Cómo pasar de las ideas a la acción – o Cómo lograr Cambios en el Comportamiento –

Cómo pasar de las ideas a la acción – o Cómo lograr Cambios en el Comportamiento –

Gracias a nuestra experiencia de más de una década como empresarios, hoy podemos aportar una mirada distinta del desafío de dirigir y gerenciar una empresa. Literatura hay mucha…la pregunta central es: “estas ideas están muy bien… ¿pero cómo hago para hacerlo realidad en nuestra empresa?”


Los cambios en el comportamiento son algo difícil de lograr porque: cambiar cuesta trabajo, es un acto de voluntad, y el resultado es incierto.
Entonces, muchas veces inconscientemente, nos resistimos a cambiar por temor a lo que vendrá (que es una forma de eficiencia).
Desde luego, en determinadas circunstancias, no cambiar significa quedar obsoleto o desaparecer… pero también, bajo otras circunstancias, puede ser “el mejor negocio”, porque perduro, y puedo llegar a crecer, sin tanto esfuerzo, ni tantos “riesgos”.
Supongamos que lo más conveniente es cambiar, o que tengo una buena idea y quiero convertirla en acción. Los factores principales que harán que mi comportamiento cambie (o no) son cinco:
 


 
1. Impulsor: la causa (o causas) que me empujan a salirme del repertorio conocido porque, sino, me perjudico. El impulsor es lo que genera el perjuicio. Ejemplo: siempre me he endeudado fuertemente, pero actualmente corro riesgo de quiebra.
Las actuales tasas de interés me impulsan a cancelar pasivos. Cambio mi comportamiento porque lo necesito (me hace falta) y comienzo a decidir de otra manera frente a posibles créditos.
Esto nos lleva al siguiente factor:

2.Tractor: el incentivo (o incentivos) que me llevan a modificar mi comportamiento porque, si lo hago, me beneficiaré. Este beneficio (real o potencial) refuerza mi cambio de comportamiento. El tractor es lo que genera el beneficio. Ejemplo: tengo una oferta de un posible socio capitalista interesado en mi negocio, aportaría un 45 % del capital y desea que yo siga al frente, pero se asustó cuando advirtió nuestros números. Sólo se asociaría si regularizo mi endeudamiento y adopto una política ortodoxa sobre el tema. Con su aporte de capital tendríamos una expansión sin mayores sobresaltos.
Surge así, naturalmente, el tercer factor:

3. Comprensión: para que mi cambio de comportamiento sea duradero, tengo que convencerme de que me conviene. Parte de esa convicción proviene de la razón. Tengo que darme cuenta claramente de la relación existente entre el impulsor (qué pierdo si no cambio) y el tractor (qué gano al cambiar). Por supuesto que, aquí, también analizaré los costos del cambio. A través de la comprensión hago, entonces, un “estado de resultados proyectado del cambio”.
Ejemplo: hago cálculos, llego a la conclusión de que, con nuestras finanzas saneadas y capital disponible, la rentabilidad aumentará notablemente, mi riesgo empresario disminuirá en gran medida… y mi margen de libertad para decidir también, porque tendré un socio a quien brindar explicaciones económicamente racionales.
Pero esto no es todo, la convicción para cambiar requiere del cuarto factor.

4. Confianza: más allá de los beneficios potenciales y de los razonamientos, si voy a cambiar, será porque confío en mis fuerzas. Y esta confianza no es puro raciocinio, sino que tiene un fuerte componente emocional: quiero cambiar, “me tengo fe”, sabré hacerlo, tengo el coraje para ello.
Ejemplo: “aprenderé a manejar la relación con mi socio, los temores a perder el control de la situación no deben inmovilizarme, tengo mucho por ganar, no puedo desaprovechar esta oportunidad”.
Mi convicción para cambiar tiene, entonces, una dosis de razón y otra de “corazón”. Generalmente esta última es más importante que la primera para iniciar el cambio.
Y esto se articula claramente con el quinto factor:

5.Personalidad: además de la comprensión de la relación costo-beneficio y de la confianza en mis posibilidades, un factor determinante de los cambios de comportamiento lo constituye mi personalidad, quién soy yo y cómo repercute en mis aspiraciones. Puedo ser más conformista (el cambio se atenúa) o más inquieto (se acrecienta), más rebelde (modifico mi comportamiento frente a las circunstancias, tratando de manejarlas o incidir en ellas), o más sumiso (las acepto de un modo más pasivo, me acomodo).
Ejemplo: Al razonamiento anterior puede seguir otro, del tipo: “Bueno, no tengo que apresurarme tanto, debo medir bien las consecuencias, al fin de cuentas podría achicar la empresa y viviría más tranquilo”. Mientras que, con otra personalidad podría ser este el razonamiento “si al fin de cuentas, es exactamente lo que estuve esperando toda mi vida, la posibilidad de armar una empresa verdaderamente poderosa y en expansión, aunque sea diferente a mi proyecto inicial”.

Resumiendo: cambiaré mi comportamiento si existen 2 factores externos: un impulsor, que constituye una amenaza para mi posición actual, y un tractor, que me brinda potenciales beneficios. Estos se combinan con 3 factores internos: mi capacidad de comprender (conciencia) lo que está pasando, el grado de confianza (manejo del miedo) que tengo respecto al cambio y mi personalidad (quién soy), que acentuará o atenuará el mismo.

Veamos ahora un tipo particular de cambio: el cambio organizacional.
Los mismos factores que operan a nivel individual valen también en este caso, con una modificación: si se trata de una organización, la personalidad sería la “cultura empresarial”, cómo trabajamos (con qué premisas, qué prioridades, etc. de manera extendida), no como acto de fe, sino como pautas de comportamiento respecto al trabajo: cuál es nuestro estilo.
Aquí, entonces, un elemento fundamental para el éxito es el accionar de los dirigentes.
¿Qué deben hacer Directivos y Gerentes para lograr un cambio exitoso?. Lo siguiente:

1. Comunicar y explicar las razones que llevan al cambio, los riesgos y costos de no cambiar, los beneficios por hacerlo, los plazos previstos, etc.

2. Predicar con el ejemplo que consiste en demostrar, con hechos y actitudes que “yo ya cambié (o estoy cambiando) del mismo modo que les pido a Uds. que lo hagan”.

3. Tener paciencia porque los cambios de comportamiento requieren tiempo para concretarse. Esto es aplicable a la gran mayoría de los seres humanos. Nos toma tiempo entender lo que nos piden, adoptar la idea, probar a cambiar, concretar el cambio y, particularmente, mantenerlo y consolidarlo.

4. Manejar el proceso:
* Identificando las diversas reacciones de los integrantes del equipo, que podemos clasificar en: precursores (o abanderados del cambio), seguidores, seguidores tardíos, y resistentes crónicos.
* Apoyándose en los líderes precursores y neutralizando los liderazgos disruptivos (o resistentes) que pudieran surgir.
* Utilizando un sistema de incentivos (con premios y castigos), que sea congruente con el cambio previsto.
Este sistema de incentivos, bien diseñado y aplicado, operará como un “tractor” del cambio y puede, al mismo tiempo, ser un “impulsor” de éste.

5. Mantener el pulso firme a las presiones que, seguramente, surgirán desde diversos sectores. Y, por el contrario, aprovechar esas ocasiones para reforzar los conceptos que guían el proceso de cambio (razones, perjuicios de no cambiar, beneficios de hacerlo, etc.).
Esta es una cuestión crucial. Afirmamos que muchos procesos de cambio y desarrollo organizacional se malogran o rinden pobres frutos porque quienes los conducen no soportan adecuadamente las presiones de sus colaboradores. Y esto sucede porque resulta difícil separar los problemas concretos de los afectos que generan las personas.
Todo proceso de cambio, por más exitoso que sea, vendrá cargado de sobresaltos y situaciones, a veces inesperadas. Pero recuerde si Ud. está convencido de la necesidad del cambio, tiene que ser consciente de que habrá momentos de la batalla en los que se sentirá solo, pues los demás tendrán miedo…

6. Regular el ritmo porque cada organización es un universo en si misma. Y cada una tiene su propia lógica y un ritmo de cambio adecuado. Algunas requieren cambios bruscos, otras más gradualidad, en algunos casos es preferible avanzar por “escalones” (con cambios bruscos, una etapa de reacomodamiento y nuevo cambio brusco, etc.).
Pero, generalmente, es imprescindible una primera etapa de “sensibilización” y
preparación para el inicio efectivo del proceso.
Directivos y Gerentes, al estar familiarizados con la empresa, conocen mejor que nadie qué ritmo es el más apropiado para ésta.
Pero no pueden ser totalmente objetivos con un proceso del cual ellos son parte… y parte muy interesada.

7. Hacerse asesorar para lograr una visión más objetiva, más desapasionada de lo que está sucediendo y de las chances concretas que tiene el proceso de cambio.
Para esto conviene recurrir a los servicios de asesores externos, familiarizados con estos procesos de cambio organizacional, con formación técnica suficiente para entenderlos, con experiencia para inferir qué rumbo pueden tomar, con iniciativa y creatividad necesarias para proponer diversos cursos de acción realistas.
Muchas veces, en las empresas, pasar de las ideas a la acción supone un cambio que abarca arraigadas convicciones de muchos (en ocasiones, de todos). En estos casos se constituye en un “cambio cultural”.
Manejarlo es un desafío que no todos los Directivos y Gerentes pueden asumir, porque exige mucha capacidad, mucho coraje y mucho esfuerzo.
Concretarlo (si está bien diseñado) es generalmente muy rentable. Y en estos tiempos, de cambios drásticos en un entorno con crisis recurrentes y con un público cada vez más exigente, puede constituir la mejor apuesta de una organización, de cara al futuro.
Recuerde: si va a iniciar un cambio, primero que nada ¡entusiásmese con hacerlo! y, en segundo lugar, ¡diséñelo adecuadamente!.

© Copyright 2011, Bossa, Juan Isidoro y Strombolo, Olga Lucía.