¿Qué nos pasa que no nos entendemos? “La frustración de Omar”
Las empresas familiares tienen un estilo de gestión propio, característico sólo de ellas y que es la llave de su éxito. Sin embargo, esa misma llave puede servir para que, en determinado momento, la empresa clausure sus posibilidades futuras.
Anécdota
Por tercera vez en una reunión de trabajo, Omar se quejó de lo mismo: “no contestan la encuesta, ya no sé cómo pedírsela”. A lo que el consultor contestó: “tiempo atrás te dije, Omar, que veríamos qué resultados arrojaba esa encuesta”… “pero no estamos viendo nada”, replicó Omar…
“Precisamente de eso se trata” fue la respuesta.
En Flipper S.A., una típica empresa familiar, trabajaban doce miembros de la familia: cuatro hermanos, continuadores de la organización fundada por su padre, y ocho descendientes de aquéllos (que, lógicamente, eran hermanos y primos entre sí).
Tiempo atrás los integrantes de la tercera generación descubrieron que tenían “problemas de comunicación”, que les impedían coordinar mejor sus esfuerzos y ser más productivos. A partir de allí establecieron acciones concretas que les permitirían mejorar en tal sentido: una reunión semanal de trabajo para “ajustar” la coordinación y los “viernes de bowling”, que servirían para reforzar la camaradería.
En aquel momento Omar se ofreció para medir cuánto mejoraba la comunicación. Decidió hacerlo a través de una encuesta anónima, escrita y estructurada.
En el inicio todo fue entusiasmo, los “viernes de bowling” se cumplían religiosamente (incluso entre ellos se entusiasmaban para que no faltara ninguno), las reuniones de coordinación también se efectuaban… pero sin mayores resultados, aunque se hablaba mucho…esto último haría suponer que la comunicación mejoraba.
Luego de algunos pocos meses, abruptamente, el bowling se terminó. Al tiempo descubrimos que, en realidad, dos de los asistentes decidieron no participar más porque les parecía “una pérdida de tiempo”, y esto operó como un disparador para que, sin mediar muchas explicaciones, todos acordaran tácitamente no volver a jugar al bowling los viernes.
Mientras tanto, Omar había intentado que contestaran a su encuesta para saber en qué medida mejoraba la comunicación… y no recibía respuestas.
Las reuniones de trabajo para coordinar esfuerzos continuaban, y cada vez el panorama era más nítido: 3 de los participantes eran eficaces, lo que prometían lo cumplían. Otros 3, en cambio, consumían gran parte del tiempo de las reuniones en explicar qué harían, o porqué no podían cumplir lo que habían prometido. Y, finalmente, había 2 que adoptaban “perfil bajo”, hablaban poco, trataban de no asumir compromisos …
Al cabo de un tiempo parecía que tampoco valían la pena estas reuniones.
Al fin de cuentas, los que siempre habían asumido desafíos seguían haciéndolo (y hasta se ocupaban de cuestiones que no les competían según su función, porque ocupaban los espacios que otros dejaban vacíos). Los que se habían acostumbrado a un rol esquemático se mantenían en él … y la empresa seguía su curso. Cuando por fin Omar, luego de mucho insistir, logró que le contestaran la encuesta, los resultados fueron… que la comunicación no había mejorado.
Análisis
Observando con detalle las razones de la frustración de Omar, encontramos lo siguiente:
* Un grupo pequeño de familiares, trabajando en funciones intermedias en una empresa que les pertenecerá a futuro.
* Se conocen de toda la vida. Y hasta podríamos decir que se conocen desde “antes de nacer”, puesto que en sus familias habrán escuchado repetidas anécdotas de cuando sus padres y tíos estaban de novios, cómo era cada uno, etc. Esto es importante dado que, junto con ese mayor conocimiento, también pueden existir mayores prejuicios, por ejemplo: “Eduardito es muy conversador, pero no hace grandes progresos ¡igualito que su padre!” o “que carácter que tiene Margarita, sale a su mamá”.
* Una encuesta anónima es aceptada en ese grupo como un instrumento adecuado para medir si mejora la comunicación entre ellos. Esto es, cuanto menos, curioso. Si tenemos en cuenta que se conocen de toda la vida, que son un grupo reducido y que se trata de “mejorar la comunicación”, este tipo de encuesta no sería lo más apropiado. ¿Por qué no plantear un debate abierto sobre el tema una vez cada 2 meses, por ejemplo?. Esto sería más sencillo, menos burocrático y más eficaz.
¿Por qué no se les ocurre esto, tratándose de personas capaces e intelectualmente bien formadas?.
* Son solamente ocho personas, pero ya hay “motivos” para que se formen sub-grupos.
En una primera lectura de la situación se puede suponer que se separan entre los “mayores” y los “menores” (hay aproximadamente quince años de diferencia entre el mayor y el menor de los ocho).
O entre los “Contadores”, los “Ingenieros” y los “Abogados”.
Pero luego uno puede suponer que, quizás, haya algo más.
* Todos, en los hechos, se faltan el respeto y no son conscientes de esto, porque ya se les hizo habitual. Algunos ejemplos son:
* No contestan la encuesta y no dan ninguna explicación.
* No asumen los compromisos que la empresa, o los demás miembros del grupo, les piden.
* De manera reiterada algunos no cumplen lo que prometieron y abruman a los demás con explicaciones larguísimas que no interesan, porque “la empresa vive de resultados, no de excusas”. Finalmente, con todo esto, lo único que consiguen es un desgaste de su credibilidad individual y de la dinámica del grupo de trabajo.
* Otros se mantienen con “perfil bajo”, sin contribuir en mayor medida, mientras unos pocos asumen grandes desafíos.
* Dejan de cumplir, de manera unilateral e inconsulta, con una actividad a la que todos, de común acuerdo, se habían comprometido (los “viernes de bowling” en nuestro ejemplo).
* Se maltratan innecesariamente en las reuniones de trabajo, con diferente “estilo” (agresivo, irónico, despectivo, indiferente, etc.) según el caso.
En ocasiones terminan siendo mucho más eficaces como “gladiadores” que como empresarios… pero las empresas viven y crecen en base a los resultados que obtienen en el mercado.
* Falta “espíritu empresario” en varios de los integrantes de este grupo. Evidentemente este espíritu no se transmite por consanguinidad.
Lo mismo es válido si la postura es la de “agredir pasando viejas facturas”. Si hubo o hay problemas familiares, la empresa no es el ámbito adecuado para ventilarlas. Eso deberá canalizarse de otra forma.
* No se asigna, verdaderamente, valor a la comunicación. Veámoslo con ejemplos:
* “Decidí no ir más los viernes al bowling, y no se lo dije a nadie. Sencillamente no fui más porque no me sentía a gusto”.
* “Yo dije que tendría concluido este trabajo para hoy, e incluso figura claramente en nuestro plan que soy el responsable y la fecha es hoy, pero permítanme que les aclare qué pasó…” y tras media hora de hablar sin parar, cuando ya nadie lo escucha, concluye su explicación/evasión.
En los dos ejemplos anteriores, el valor asignado a lo que se comunicó, en lo que había acuerdo, es 0 (cero). Por lo tanto, se lo puede desconocer sin inconvenientes.
Conceptos Teóricos
En la empresa familiar, desde los inicios, la cercanía de los miembros de la organización es mayor que en una empresa de capital puro.
En la primera etapa de la vida de la empresa, y debido a que se conocen desde siempre, los familiares (e incluso los más allegados a éstos) sienten que tienen derecho a exigirse más y todos están imbuidos de una motivación y una mística que los lleva a esforzarse más que lo normal con mucho gusto.
Pasada esa primera etapa, cuando la empresa se afianza en su medio y llega la bonanza económica, se corre el riesgo de que se produzca el fenómeno inverso que podría derivar en lo que, en Flipper S.A., denominan “problemas de comunicación”.
¿Qué sucede en realidad? Hay problemas de relación. No se llevan bien entre ellos. Y no es por cuestiones graves… ni nuevas.
En estos casos, la mayoría de las veces, los motivos de esa mala relación podrían sobrellevarse sin inconvenientes si hubiera que atender temas más importantes…
Pero, dado que la empresa ya está establecida y marcha relativamente bien (y, en ciertas ocasiones, muy bien), se dan las condiciones que posibilitan que cada individuo, y el grupo en su conjunto, dedique su energía a estas cuestiones que no son constructivas. Si esto se da es porque, consciente o inconscientemente, se piensa que el futuro está asegurado, “que tenemos la vaca atada”… lo cual es muy peligroso.
Aquí la intuición les juega una mala pasada. Los confunde.
En el mundo de los negocios nunca es bueno estar demasiado relajado. Se puede pagar un alto precio por esto. Distraernos mucho en rencillas domésticas puede ser la antesala de una decadencia estrepitosa, que en pocos años lleve a la empresa familiar a una encrucijada con pocas opciones: venta, disolución o quiebra.
Nunca debería perderse de vista que la empresa fue creada para generar riqueza, producir, ser fuente de bienestar. Todo esto se consigue “afuera”, en el mercado. Y desde “adentro” tenemos que permanecer concentrados en ello, si queremos seguir adelante sin mayores inconvenientes.
Quienes tienen verdaderamente espíritu emprendedor comprenden estos conceptos rápidamente, con total claridad, en su real dimensión. Pero, en ocasiones, algunos integrantes de las empresas familiares lo entienden sólo a medias… porque no los inspira el mismo espíritu.
Es que el espíritu emprendedor muchas veces es fruto de las necesidades, de las carencias y no sólo de una reflexión estratégica.
“Yo soy yo y mis circunstancias”, ha dicho Ortega y Gasset. Y esto se aplica nítidamente al mundo de la empresa familiar. Indudablemente no son las mismas circunstancias las que enfrenta un matrimonio pobre, que comienza cualquier actividad económica de manera modesta, con escasez de recursos y mucho entusiasmo, que las circunstancias que vivirán sus hijos o sus nietos (25 o 50 años después), si la trayectoria empresaria fue positiva.
Y no estamos diciendo que los hijos o nietos no puedan atesorar, e incluso, acrecentar aquel “espíritu empresario”. Decimos que las circunstancias de mayor tranquilidad económica pueden llevarlos a que se exijan menos, pierdan austeridad y dediquen parte de su energía a pelearse, en lugar de continuar construyendo codo a codo un futuro aún mejor.
Otra circunstancia que ayuda a que esto suceda es que se conocen mucho. Tienen “mucho material” (más que en las empresas de capital puro) para criticarse, formar bandos, partir de prejuicios frente a cualquier comentario de los demás, etc.
Recomendaciones
Para quienes dirigen la empresa familiar:
Retarden la decadencia que suele traer consigo el éxito, para ello:
* Hablen mucho con los otros familiares y los empleados en general acerca de cómo fueron los inicios. Recuerden especialmente los momentos duros que sobrellevó la empresa y remarquen qué lecciones aprendieron.
Todas las veces que lo hagan pueden, incluso, no ser suficientes para que el mensaje llegue nítidamente.
Si el mensaje llega contribuirá a acrecentar el “espíritu emprendedor”. Por eso: no se queden sólo en la parte “dura” de las anécdotas, sino también remarquen el costado de “desafío”, el “sabor de aventura”, que hizo que hubiera reserva anímica suficiente para superar esos momentos cruciales.
* Estén muy alertas frente a la aparición de “problemas de comunicación” y operen sobre los mismos de manera preventiva. Para que esto sea factible es fundamental el diagnóstico precoz del problema.
Para poder hacer este diagnóstico empiecen por preguntarse: ¿cuáles son los prejuicios que tenemos respecto a cada uno de nosotros?. Éste no es un ejercicio fácil dado que, muchas veces, no somos conscientes de nuestros prejuicios. Pero es un ejercicio que les puede deparar sorpresas y ahorrarles dolores de cabeza en el futuro.
* Diseñen instrumentos de gestión específicos que ayuden a prevenir la decadencia. Por ejemplo: un sistema que sancione o premie económicamente a los miembros de la familia (que trabajan en la empresa) según éstos resten o sumen al buen clima y la productividad del grupo.
Concretamente: que si no cumplo los compromisos que asumo o no me comporto responsablemente, “me cuesta dinero”, no me salva de esto ser “el hijo del dueño”.
Y no se paralicen buscando un sistema absolutamente objetivo, porque no existe. Busquen, más bien, un sistema efectivo, que retarde (y si es posible anule) la decadencia aunque haya riesgo de una cierta injusticia con algunas personas.
Perder la empresa, quizás, sería más injusto.
Para los miembros de una empresa familiar (y de la familia propietaria):
* Sean tolerantes con los demás y rigurosos con Uds. mismos. Frente a las distintas situaciones que pueden darse, aguanten la tentación de resolverlo todo recurriendo a los prejuicios.
Es asombroso ver cómo los prejuicios nublan el razonamiento a la hora de juzgar una situación y decidir sobre ella. Esto es particularmente fuerte en las empresas familiares donde muchas veces, por prejuicios, “los problemas siempre los causa fulanito”.
Sean rigurosos y equilibrados con Uds. mismos. Estarán asegurando el futuro de la empresa.
* Sean doblemente rigurosos con Uds. mismos, porque no sólo tienen que lograr una buena perfomance para contribuir al éxito de la empresa y a vuestro desarrollo personal. También tienen que lograr una excelente perfomance para convencer, a propios y extraños, de que ocupan ese lugar por derecho propio. Que no están allí (y no cobran lo que cobran) por simple “portación de apellido”.
Este es un tema vital: tienen que ganarse el respeto de todos y legitimar la posición que ocupan. Caso contrario, es preferible retirarse de la función y pasar periódicamente a cobrar los dividendos correspondientes a la cuota-parte del capital que se posea.
* Sinceren sus relaciones. Si éstas no están pasando por un buen momento, no las disfracen como “problemas de comunicación”.
Pongan el tema sobre la mesa y debatan sobre él civilizadamente. Y una vez que lo aclararon, pónganse a trabajar cada uno para resolverlo (la clave está en la primera de estas tres recomendaciones).
Si no están dispuestos a hacer el esfuerzo por respeto a los demás o respeto a sus mayores, háganlo por conveniencia propia. Mantener esas malas relaciones les costará mucho dinero, muchos disgustos y hasta les puede costar la empresa.
* Nunca piense que el cambio debe pasar por los demás. Empiece a cambiar Ud. y, entonces, habrá mayores posibilidades de que el resto de las “piezas del tablero” se re-acomoden.
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