¿Cómo hacemos para ganar Dinero? “Sé muy bien lo que hago… ¡pero no me entienden!”
Cuando la empresa crece, la intuición es una ventaja competitiva insuficiente. El riesgo es el aislamiento de los que deciden y, en consecuencia, el estancamiento de la empresa.
¿Cómo seguir creciendo?. Aquí le explicamos qué está sucediendo y cómo puede superar dicha situación.
Anécdota:
Esteban estaba muy nervioso, “es que no lo comprenden, no se dan cuenta de lo difícil que está todo. Compran, simplemente, compran. Después, si la mercadería queda en el stock 10 días o 6 meses, les da lo mismo.
Otro tanto me sucede con la cobranza. Traen cheques, pero a nadie se le ocurre fijarse en la fecha de los cheques. Como yo les pido que me aseguren la cobranza, me traen cheques… pero algunos son a 240 días, ¡imagínese!.
Y ni le cuento la cantidad de mercadería obsoleta que tenemos. Ya he dicho que quiero hacer una liquidación y descongestionar el depósito. Lo que me pregunto es ¿cuál será el valor de recupero?. No quiero ni imaginarme las pérdidas que esto significa.”
Y continuaba con sus lamentos, en una situación en la que tenía suficiente evidencia para pensar que estaba solo, que nadie comprendía cabalmente sus preocupaciones: “ya no sé cómo decirlo, no se larguen a comprar de más, porque no es sólo por el stock que acumulamos, sino por el ahogo cuando llega el momento de pagar. Y me contestan que ya son tres los Bancos que, en el último mes, nos visitaron ofreciéndonos crédito ¡no quiero deudas!. Siempre nos hemos autofinanciado en gran medida y quiero que sigamos así”.
Pero aquí no terminaban las preocupaciones de Esteban: “no controlan bien los gastos, me dicen que yo exagero… puede ser, pero cuando pienso cómo empecé, lo duro que fue todo… ¡si hasta me acuerdo que, a veces, quería invitar con un café a un amigo y no podía!. Y yo veo que todos hacen una vida tan diferente… Lo más lindo del caso es que ellos están convencidos de que son cuidadosos y austeros.
Y hablando de ser cuidadosos: a veces le otorgan cuenta corriente a alguien simplemente por los balances y demás papeles que presenta, ¡pero a nadie se le ocurre ir a visitarlo, conocer cómo trabaja, qué giro tienen sus negocios, etc!. Después, cuando me muestran los resultados mensuales, les pregunto ¿cuánta de esa utilidad es verdadera, cuánto perderemos por incobrable?… y me doy cuenta de que, en el fondo, no comparten mis preocupaciones.
Y mi mayor preocupación es qué va a ser de esta empresa cuando ya no la dirija yo, porque ¿quiere que le diga una cosa? ¡todavía no entendieron cuáles son las cuestiones que hay que tener en cuenta para ganar dinero! ¡y creen que tienen todo claro!.
¡Cómo será que hasta se permiten criticarme porque conservo los campos que he comprado!. Se quejan, porque dicen que inmovilizo capital que nos permitiría expandir la empresa. Pero sé muy bien lo que hago: esas son reservas por si vienen tiempos malos.”
Análisis
Releamos las palabras de Esteban, y descubriremos cuestiones muy interesantes:
* Él enfoca el funcionamiento de su negocio con un concepto integrado de gestión: observa, al mismo tiempo, las ventas, las compras, la rotación de stock, la cobranza en montos y plazos, la obsolecencia del stock, el control de los gastos, el costo del endeudamiento, las pérdidas por incobrables, las contingencias adversas a futuro.
Es consciente de las interrelaciones entre todas estas variables, e intenta controlarlas y transmitir a sus colaboradores (y familiares) más cercanos la importancia que dicho control tiene para el buen funcionamiento de la empresa.
* Pese a que el enfoque es correcto, sistémico e integrador de las diversas variables que conforman la complejidad del negocio, él no logra “convencer” a sus colaboradores (o al menos no logra que trabajen en forma coherente con ese enfoque).
* Esteban no cuenta con métodos ni instrumentos de gestión que se articulen con su enfoque: el presupuesto no es integrado y se hace sólo sobre la pauta histórica, no cuenta con flujos de fondos proyectados, el stock crónicamente arroja diferencias, el saldo de “Deudores por Ventas” no se depura por “Morosos”, sino que éstos directamente se pasan a “Incobrables” cuando los hechos ya están consumados.
Tampoco hay control periódico sobre la mercadería obsoleta ni sobre la evolución de los gastos.
Es decir: los controles (finalmente) se hacen pero sin método, ni periodicidad, ni integrando los resultados. Quizás el único que logra integrar los resultados es el propio Don Esteban.
* Él no logra comunicar su visión y sus conclusiones de una manera eficaz. Por lo tanto las diversas funciones (comercial, productiva, administración, finanzas, etc.) no se ejercen como a él le gustaría. Se va quedando aislado, ninguno de sus colaboradores comprende cabalmente sus preocupaciones, lo siguen porque confían en su capacidad, en su “olfato”.
* No cuenta con un equipo de managers profesionales, especialistas en las distintas áreas de la gestión empresaria. Se ha rodeado de sus seres queridos (ya sean familiares o amigos de muchos años) en quienes puede confiar ciegamente, pero que no pueden comprender técnicamente sus preocupaciones. Por lo tanto, tampoco pueden darle las respuestas instrumentales que necesita: contabilidad confiable y al día, proyecciones razonables de ventas, presupuesto integrado, certero control de stock, etc.
* Debido a que no cuenta con instrumentos de gestión adecuados, no decide sobre bases y argumentos concretos, sino que muchas veces lo hace siguiendo su “olfato”. Por lo tanto, en algunas ocasiones, se le hace muy difícil revisar las decisiones que podrían estar equivocadas, o que son económicamente irracionales. El ejemplo típico es el campo: no lo hace producir (no tiene tiempo para ocuparse del tema), le cuesta mantenerlo e inmoviliza mucho capital. Al mismo tiempo se queja de que, por momentos, la empresa sufre un cierto “ahogo financiero”.
Sin embargo, la tenencia del campo responde a motivos bien concretos: es una reserva de valor.
* Como resultado de todo lo anterior, Esteban se va quedando aislado. Él sabe que sus preocupaciones tienen base sólida, pero no sabe cómo hacerse entender.
Al no contar con gerentes técnicamente idóneos, no encuentra quién pueda ayudarlo en tal sentido.
Conceptos Teóricos
La Empresa puede vivir una etapa de gran crecimiento, liderada por un empresario que no tiene formación técnica.
Cuando esto es así, puede suceder que el líder priorice demasiado la actividad central, descuidando fortalecer la empresa en aspectos administrativos. Por ejemplo: si la empresa es industrial, todos los afanes (y casi todos los recursos) se dedican a la planta fabril, si es comercial el énfasis se pone en la agresividad y equipamiento de la fuerza de ventas, las acciones publicitarias, etc.
En estas circunstancias la intuición del empresario lo provee de una visión sistémica, integradora de la realidad de su negocio y su medio ambiente. Es esta visión, este enfoque, el que le posibilita decidir con mucha eficacia y expandir su actividad.
Pero, debido a su insuficiente formación técnica, este empresario que decide generalmente bien puede también equivocarse y, al carecer de métodos, le resultará mucho más difícil comprender por qué y corregir las decisiones.
Por otra parte, cuando decide bien, le cuesta mucho trabajo explicar el porqué y el cómo. De hecho, en ocasiones directamente no puede explicarlo.
A todo esto, él se ha rodeado de un equipo de colaboradores en quienes confía. Esto es funcional en la primera etapa de la vida de la empresa, donde la confianza y el empeño que todos ponen son factores clave para la expansión de la misma.
Si la empresa luego llega a una meseta, con un relativo estancamiento, todo seguirá su curso normal, sin grandes sobresaltos.
Pero si la empresa continúa su crecimiento, pronto comenzarán a surgir problemas: las decisiones no se estarán tomando adecuadamente, nadie podrá explicar acabadamente por qué, el empresario comenzará a angustiarse al sentir que pierde control sobre la situación, puede tender a aislarse de su equipo, a reprocharles su incompetencia… pero con esto no se soluciona nada.
¿Cómo se llegó a esto?. Lo explicamos seguidamente:
Se ha creado un círculo, que en una primera etapa fue virtuoso pero, al crecer la empresa, se convierte en un círculo vicioso.
La intuición, que fue una formidable ventaja competitiva, se convierte en el “cuello de botella” que obstaculiza el normal desarrollo de la organización.
Veámoslo en el siguiente gráfico:
Podemos observar que, en sus inicios, el empresario descubre que es un buen decisor, esto le da confianza en sus propias fuerzas y decide rodearse de personas que le merezcan su confianza y sus afectos… de los problemas complicados de la empresa se ocupa él. Y el equipo ejecuta lo que él indica, pues confían en su talento.
Un empresario talentoso, un equipo unido por la confianza y el afecto, mucha dedicación, mucho empeño. Esto trae aparejada la expansión de la empresa.
Pero dicha expansión implica tomar decisiones cada vez más complejas, con más elementos a considerar, con más dinero de por medio, a veces con más riesgo inclusive.
Al crecer la empresa, ya el empresario no puede atender todas las decisiones. Y entonces delega, más o menos según el caso, en sus colaboradores. Recordemos que estos fueron seleccionados por la confianza que le inspiraban… pero en este momento la confianza ya no es suficiente.
Estas personas deberían decidir con firmeza y autonomía crecientes… el problema se presenta cuando no pueden hacerlo.
Y, tal vez, no pueden hacerlo por diversos motivos: no tienen formación (es decir, no entienden a fondo la naturaleza de los problemas que enfrentan, más allá de que tengan o no tengan título universitario), no tienen capacidad, no tienen carácter para sostener decisiones duras, etc. Pero, más allá de cuál sea la dificultad, son las personas de confianza del empresario. Por eso siguen decidiendo… aunque lo hagan de manera inadecuada.
¿Qué hacer frente a este panorama?. Lo vemos a continuación.
Recomendaciones
Si a Ud., como empresario, le está sucediendo algo de esto, le recomendamos los siguiente:
* Asuma que Ud. tiene un problema: su equipo de colaboradores necesita refuerzos.
* Rodéese de los refuerzos que necesita. Es decir, incorpore a personas con la formación técnica que Ud. requiere (serán Contadores, Ingenieros, Licenciados en Administración, Abogados, etc., según el caso).
* Asegúrese de que estos técnicos “hablen claro”. Concretamente: si son muy amigos de “hablar en difícil” y Ud. no los entiende, no los contrate.
Esto es muy importante, lo repetimos: si Ud. no los entiende, no los contrate. Después no podrá controlar su trabajo, ni saber si cumplen o no lo que le prometieron.
Si ellos se ven obligados a utilizar términos técnicos, entonces pídales que se los traduzcan, que se los expliquen con palabras más sencillas. No hay nada que no pueda explicarse con palabras más sencillas, aunque se demoren un ratito.
* Equilibre sus afectos con las necesidades de su empresa.
Esto puede significar que su sobrino tenga que dejarle su lugar a un profesional externo y asumir, con humildad, que todavía tiene mucho que aprender antes de gerenciar una empresa.
Quizás también signifique que un amigo de toda la vida, colaborador incondicional, casi un hermano para Ud., tenga que reconocer que la situación lo está superando, y dejarse ayudar por algún técnico especialista en el tema.
No los obligue a que den lo que, tal vez, no puedan. El hecho de que merezcan su confianza no significa que cuenten con todas las aptitudes requeridas. Si su empresa evolucionó y creció, esto no significa que todos hayan evolucionado al mismo ritmo.
Lo inteligente es reconocerlo y tomar las medidas correctivas. Y esto no significa que necesariamente alguien vaya a sentirse herido. Tómese tiempo y decida equilibrando sus afectos con las exigencias de su empresa hoy.
* Y lo más difícil: acostúmbrese a combinar los dictados de su intuición con los resultados de los análisis técnicos.
Por favor no nos malinterprete: no le decimos que abandone su intuición. Ella puede ser una verdadera ventaja competitiva… pero no es infalible y, en ocasiones, el análisis técnico puede ayudarle a decidir mejor.
Hagáse “amigo” de la técnica. Cuando algo no lo convence siga planteando su desacuerdo, pregunte, repasen el tema.
Si Ud. es un empresario intuitivo, y logra articular su modo de ser con las habilidades de un equipo técnico que lo acompañe, sus posibilidades de éxito se acrecentarán enormemente.
© 2010 Bossa, Juan Isidoro y Strombolo, Olga Lucía.
