Nuevos Desafíos En Gestión de Proyectos
La Gestión de proyectos es una practica que ha mejorado y lo ha hecho por varias causas.
Pareciera que existen básicamente cuatro aspectos que tienen impacto directo en la gestión por proyectos (1):
1) La cifra de éxitos aumenta cuando los proyectos son más pequeños. Cuanto más grande, hay más probabilidades de generar mayores desvíos de costos, tiempo y funcionalidad, en ese orden. Algunas compañías están implantando mecanismos para limitar el tamaño máximo de cualquier proyecto.
2) Más ágil mejor: los proyectos de desarrollo basados en metodologías ágiles salen mejor que los basados en los métodos convencionales.
3) El compromiso de los ejecutivos: a los directivos que crean que es su responsabilidad gestionar los proyectos, y se formen para ello, les irá mejor.
4) Se necesitan cada vez más gestores de proyecto. Es la segunda fuente de contratación en las empresas americanas
y se la considera una profesión “a prueba de crisis”. (2)
Se puede inferir que los éxitos de los proyectos se logran cuando: está el compromiso directivo, hay “gestores de proyectos” y una “cultura de proyectos” dentro de las empresas, lo cual implica contar con metodologías que faciliten la operatividad y el desarrollo de habilidades vinculadas con la comunicación y el trabajo en equipo.
Ahora bien, antes de seguir con nuestro análisis cabe aclarar qué se entiende, en la actualidad, por lograr “éxito en un proyecto” . A menudo se confunde el éxito del proyecto con el éxito del producto o proceso, en vez, de enfocar el éxito en la consecución de este producto o proceso, que es el objetivo propio del proyecto.
Y si a ello le sumamos que los proyectos son por definición cada vez más únicos, cada proyecto representa una nueva experiencia para encarar un problema, desarrollar un producto o servicio o un nuevo resultado.
Entonces, cabe señalar que se ha modificado la definición original acerca del éxito de un proyecto como: tiempo, presupuesto y alcance. Ya que, al ser único cada proyecto, no los mediremos de la misma manera.
En tal sentido, el primer parámetro a considerar, para evaluar su grado de éxito, es que los Proyectos sean expresión de la estrategia de la compañía y se adapten a las condiciones y la dinámica del mercado.
El segundo parámetro, hace foco en el cliente. Se considerará exitoso el proyecto según la entrega de valor que el cliente percibe. El cliente es el que decide el significado de “valor” que le es brindado.
Cuanto más satisfecho se encuentre, más cerca del éxito se encuentra el proyecto.
Al no existir parámetros uniformes para cada proyecto, cada organización debe contar con algunas reglas generales sobre la forma de definir el éxito o el fracaso del proyecto. En consecuencia, cada empresa tiene que establecer los parámetros (Estrategia- Mercado- Cliente). Y no puede considerarse que un proyecto fracasó sólo por alguna diferencia de costos o retrasos dentro de los niveles de “tolerancias admitidas”.
Los gerentes y ejecutivos deben entender la forma en la cual cada proyecto se diferencia de otro y, por lo tanto, no sólo adaptar las formas de evaluar el éxito (o fracaso) de un proyecto, sino utilizar distintas formas de gestión para cada proyecto en particular. Ya no existe una único paradigma de gestión por proyectos.
La consecuencia más visible, en la gestión de proyectos, es que se debe ampliar el nivel de participación en la gestación, planificación y ejecución de éstos. Los interesados directos (clientes) son los que guiarán (con sus necesidades y expectativas) el proyecto.
Otra cuestión a resolver es el tipo de metodología a aplicar para la planificación del proyecto.
Los proyectos, en líneas generales, pueden clasificarse de acuerdo con dos dimensiones en función de: si se sabe lo que prevé conseguir (know-what) y cómo conseguirlo (know-how).
A manera de ilustración de los paradigmas más conocidos de cómo planificar proyectos, veamos los siguientes ejemplos.
Según las técnicas tradicionales de gestión de proyectos, es posible planificar al detalle antes de su realización. Esta es la visión stage-gate (por etapas) que propone el Project Management Institute (PMI- PMBOK), la asociación profesional más grande e influyente del sector.
Este enfoque es el de una cascada lineal de ejecución, dividida en varias fases temporales (1. Inicio 2. Planificación 3. Ejecución 4. Seguimiento y control 5. Cierre).
Sin embargo, existen otras alternativas de planificación, tales como “Rolling-Wave” (ola en movimiento). Consiste en un proceso de fases que, a medida que avanza, se planifica, en lugar de completar un plan detallado para todo el proyecto antes de que comience. El concepto se basa en la constatación de que el exceso de planificación detallada, en el comienzo de un proyecto, es un desperdicio de tiempo y esfuerzos.
En la planificación Rolling-Wave o Iterativa, se elabora un plan en el transcurso del tiempo, a medida que los detalles del proyecto se van haciendo más claros.
En síntesis, es una Planificación Gradual en la cual se planifica en detalle lo que se tiene que realizar en el corto plazo, mientras que el trabajo a más largo plazo se planifica a un nivel más general. Esta metodología es cíclica o en espiral (Proyecto – Plan – Asignación- Seguimiento – Variaciones- Nuevo Plan).
A medida que avanza el desarrollo del proyecto, y se conocen más detalles de la siguiente fase, se va planificando en detalle lo que anteriormente sólo estaba planificado a alto nivel. Esta técnica es muy útil en proyectos en los que hay un grado de incertidumbre elevado.
Sin duda, existen muchas formas de planificar o llevar adelante los proyectos. La principal preocupación es lograr
dinamismo en su implementación.
A principios del 2001 el “Manifiesto Ágil” (3) sentó las bases para otro tipo de gestión de proyectos, orientado al desarrollo de software, que prometía bajar la tasa de fracasos. De hecho en cierta forma lo logró y esto puso en jaque a los planteos tradicionales. Esto trajo como consecuencia lo que se conoce como “la metodología ágil”.
Lo más interesante de este planteo es que, viniendo del mundo tecnológico, afirmaran que para realizar proyectos con agilidad había que valorar más lo que está destacado con negrita:
– A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas.
– El software que funciona, por encima de la documentación exhaustiva.
– La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual.
– La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.
La gestión de proyectos reaviva, con otras exigencias, uno de los planteos clásicos del management: la revalorización de la apertura y la comunicación continua, tanto dentro como fuera del equipo.
La importancia de la comunicación en un nuevo escenario, ahora, con el uso de nuevas tecnologías. Ellas están creando una cultura de la información en tiempo real, que aumenta la accesibilidad de la información y la necesidad de transparencia para avanzar más rápidamente con un proyecto.
La ciencia del comportamiento denomina a esta información compartida como “comunicación osmótica” o “conciencia ambiental”, la que permite en un ambiente de trabajo escuchar, opinar, participar y ayudar a través de comentarios y conversaciones. Herramientas muy populares de gestión de proyectos están aplicando esta tecnología de redes sociales para la gestión de proyectos como medio más eficaz de colaboración, comunicación y resolución de problemas.
Los Gerentes de Proyecto deben comprender y saber cómo utilizar estas nuevas técnicas y tendencias, cambiar su manera de pensar y de dirigir, haciendo uso de las mismas y aplicando nuevas herramientas.
Se visualiza un trabajo en un entorno más socializado, colaborativo y con más “empowerment” de los trabajadores en todos los niveles.
Pero, además, requiere que los usuarios (algunos nativos tecnológicamente más avezados que otros) utilicen dicha herramienta desarrollando su habilidad para comunicarse y colaborar con el proyecto en cuestión. Y no trabajen con “ingenuidad tecnológica”, o sea, con respuestas indiscriminadamente automáticas (con copia a todos y para todos, cuando es irrelevante), receptor pasivo de e-mails , sin un adecuado feed-back, utilizando ciertos códigos que pocos conocen, etc.
Es decir, los estilos de liderazgo deben cambiar de un estilo tradicional jerárquico a otro más participativo, “facilitador” en donde el rol del líder es simplemente eliminar los obstáculos que enfrenta un grupo de trabajo auto-disciplinado, auto-organizado y competente.
Pero, a su vez, los equipos deben preparase para tal fin, ya que todo esto exige grados de responsabilidad y autonomía que muchas veces no están dispuesto a asumir.
El concepto de liderazgo en estos métodos coincide con el de “facilitador” y surgen nuevas expresiones como “servant leader” donde la figura de un gerente de proyecto queda atenuada, porque hay una cultura de proyectos.
En todo caso, como cada proyecto es único, conviene aplicar las prácticas que mejor se adapten a las circunstancias y a cada proyecto. Por esta razón, cuanto más procesos o metodologías se conozcan, mejor preparado estará el Gerente de Proyecto para su trabajo.
Los expertos del sector coinciden en que un amplio enfoque de capacitación y desarrollo para los administradores de proyectos es fundamental. No se trata solamente de las habilidades técnicas específicas sino las socio-emocionales.
Siguiendo el concepto de que cada proyecto es diferente, y para hacerles frente, se presenta el denominado “Enfoque de Diamante” (4) para ayudar a los administradores a distinguir y gestionar entre los proyectos, en función de cuatro dimensiones: la novedad, la tecnología, la complejidad y el ritmo.
La combinación de estos valores determina la naturaleza de un proyecto y qué tipo de gestión de proyectos sería más útil para manejarlo.
Combinando las diferentes categorías que puede tener en cada dimensión, surgen los diferentes formatos de diamantes. Con el modelo de diamante determinado, entre otras cosas, se puede seleccionar el gerente de proyecto más adecuado, asignar el equipo de trabajo e identificar el tipo de seguimiento necesario. El modelo se usa durante el inicio, para asignar recursos, y como herramienta para detectar potenciales riesgos y beneficios de cada proyecto.
La utilización del diamante sirve para determinar cómo encarar el proyecto, por ejemplo:
• Cuanto más novedoso, más cambios serán necesarios y no podrán congelarse los requerimientos.
• Con respecto a la tecnología: cuanto más se utilice tecnología de punta, aumentarán los ciclos de diseño, con un equipo de alta interacción y un gran conocimiento técnico.
• La complejidad afectará a los procesos de la organización, requiriendo mayor formalismo, precisión o detalle, según el caso.
• Finalmente el ritmo: cuanto más rápido sea, exigirá mayor autonomía del equipo.
El especial cuidado de esta manera de enfocar los proyectos requiere ser conscientes de que la aparente improvisación, a la que se puede someter el proyecto, esté respaldada por la expertise del equipo (técnica- socio-emocional) y el compromiso ineludible de los directivos
de la empresa.
En el momento en que se decide gestionar un proyecto importa considerar las característica particulares del mismo, las circunstancias a las que habrá que adaptarse y, en función de ello, adoptar las herramientas y metodologías más acordes a las particularidades de nuestra organización.
(1) El informe Gartner 2012
(2) Encuesta anual de 2013 Computerworld: un 40% de los encuestados contratarán jefes de proyecto en los próximos 12 meses.
(3) “Manifiesto Ágil” firmado por Kent Beck y otros especialistas de software.
(4) Aaron J Shenhar, Dov Dvrir
Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth & Innovation
