LA PERSUASIÓN – Ejerciendo el Management y disfrutándolo –

LA PERSUASIÓN – Ejerciendo el Management y disfrutándolo –

Los hombres viven aguardando
que las piedras se hagan panecillos,
que el agua se haga champagne,
y sobre todo esperando
que llegará la hora,
de irse en mala hora
para ya no esperar mas.

Canción popular veneciana

El arte del Management consiste en obtener resultados a través del trabajo de otros.
Puede ejercerse de diferentes maneras, como sucede con cualquier otro arte.
Pero aquí nos referiremos a algunas pautas que permitirán llevar ese arte a su máxima expresión, para bien tanto del artista como de aquellos que son (o serán) los destinatarios de sus esfuerzos.
Es que persuadir y entusiasmar es, sin dudas, la mejor manera de lograr que nuestros colaboradores trabajen en aquello que necesitamos. Y lo hagan con más ahínco, más compromiso, más dedicación, en definitiva: lo hagan mejor.
Y, si logro persuadir, estoy en posesión presente de mi vida. Estoy procediendo sinceramente, exigentemente o no, según cada caso. Pero, al persuadir, me diferencio de quienes acuden a la retórica, por que ésta sirve (principalmente) para ocultarse, para confundir.
Aunque puedan parecer “sólo palabras”, es importante que distingamos entre quienes, al persuadir, logran el compromiso de sus colaboradores con los objetivos fijados. Y quienes, mediante el hábil uso de la retórica, obtienen el involucramiento con sus planes.
La semántica nos aclara bien la diferencia: comprometer es “prometer con el otro” y, en cambio, involucrarse proviene de “involvere”: envolver al otro (con el uso de la retórica).
Sin embargo, en los hechos, la cuestión va mucho más allá del mero “uso de palabras”.
Un “manager cumplido”, aquel que obtiene resultados extraordinarios con gente común, persuade mediante TRES VIRTUDES principales: 1) Hacia adentro, en sí mismo, en el centro de su ser (en su estado de conciencia más simple) tiene verdad y fortaleza, 2) Hacia fuera, es afable y cordial en el trato, 3) En general, y permanentemente, tiene constancia para perseguir los fines fijados.

Y, cuando son momentos de grandes desafíos, un buen manager puede aplicar el “Tópico de Conjetura”, que desarrolló Aristóteles (¡hace más de 2300 años!), para explicar el reto, cohesionar al equipo y conducirlos al éxito.
El Tópico de Conjetura se reduce a CINCO conceptos principales, que deben adaptarse a cada circunstancia particular:
* ¿Qué es?, ¿cómo lo hemos de interpretar?
* ¿Qué no es?, ¿cómo no lo hemos de interpretar?
*  La importancia, la dimensión de lo que hay
* ¿Cómo eran las cosas en el pasado?
* ¿Cómo serán las cosas en el futuro?

Frente a cualquier situación desafiante para un grupo de trabajo, este “tópico” puede ser aplicado. Y deberá ser sostenido y reiterado, hasta lograr que el mensaje vaya quedando cada vez más nítido.

Veamos, a continuación, un ejemplo de la aplicación de dicho tópico:

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL “TÓPICO DE CONJETURA” DE ARISTÓTELES:
Problema: Los Productos nuevos, de mayor margen, no se venden en las cantidades previstas.
Situación: Diálogo entre el CEO y el Director Comercial de una empresa.
Desafío: Incrementar la venta de los productos nuevos de mayor margen.

1) ¿Qué es?, ¿Cómo lo hemos de interpretar?

Es algo esencial en este momento, por que significa ser capaces de defender y acrecentar nuestro liderazgo en el sector y, especialmente, en nuestro mercado. Liderazgo actualmente MUY cuestionado por los nuevos competidores, muy agresivos.
Y se debe, principalmente, a la falta de convicción de la fuerza de ventas respecto a las bondades de los nuevos productos y su mayor conveniencia a largo plazo. Y esto, un poco por pereza/comodidad y otro poco por falta de una acción más enérgica por parte de la Dirección.
Ahora necesitamos:
✓ aumentar, en el año, entre un 25% a 30 % el volumen facturado por nuevos productos.
✓ venta de nuevos productos “X” (de mayor margen) no menor al 7% del total facturado.
✓ventas mensuales de productos nuevos (en unidades) nivel optimo esperado: 50.000.

2) ¿Qué no es?, ¿Cómo no lo hemos de interpretar?

No es una merma transitoria de una fracción de nuestras ventas.
No es un problema de calidad de los productos, ni de nuestro servicio de post-venta.
Tampoco es una menor venta relativa a un grupo de productos de dudosa proyección en el tiempo.
Por lo tanto no se soluciona con:
✓ Aumentar la venta de todos los productos, independientemente de su margen.
✓ Aumentar la venta de cualquier línea o grupo de productos.
✓ Aumentar la venta de los productos masivos, ya clásicos en el mercado.

3) La importancia, la dimensión de lo que hay:

Desde nuestros inicios en el sector, fuimos los líderes en la comercialización de este tipo de productos. El mercado reconoce nuestra seriedad, contamos con solvencia financiera. Y las perspectivas son muy alentadoras (si sabemos cambiar) debido a

nuestro conocimiento del mercado, AUNQUE todavía no hemos captado bien sus nuevas necesidades.
Contamos con:
✓ Cantidad de vendedores con experiencia y conocimiento de nuestros productos.
✓ Supervisores idóneos para asesorar a la fuerza de venta sobre nuevas tácticas de venta.
✓ Criterios explícitos de exhibición de nuestros productos, con resultados comprobados.
✓ Equipo de Repositores entrenados para el suministro y/o recambio en góndolas.
✓ Gerente Comercial bien adaptado ¿quizás desmotivado?

4) ¿Cómo eran las cosas en el pasado?

Cuando comenzamos a comercializar estos productos fuimos los pioneros, éramos una empresa más pequeña que el “monstruo” en que nos hemos convertido hoy.
Nos entusiasmó aquel desafío, tuvimos todo el respaldo de la empresa que representamos y, durante varios años, estuvimos prácticamente solos y, después, con competidos tímidos e improvisados.
Con este panorama vendíamos los productos indiscriminadamente: siempre nos importó incrementar el volumen, lo facturado y cobrado. El crecimiento permanente.
Nos distinguimos por la variedad de precios y surtido de los productos. Sin hilar más fino.

5) ¿ Cómo serán en el futuro?

Enfrentaremos, cada vez más, a especialistas en este tipo de mercadeo.
Con productos similares a los nuestros y con mayor capacidad financiera que nosotros. Sólo que, por ahora, no conocen tan bien nuestro mercado.
Entonces es: adaptarnos o sucumbir.
Para adaptarnos tenemos que recurrir a una “venta más inteligente”: importa la ganancia de lo facturado y cobrado. Debemos desplazar nuestra atención hacia la “Utilidad”, en vez de centrarnos sólo en el volumen facturado.
Esto requiere de una planificación mensual, por parte de cada vendedor, de la venta de los productos nuevos de mayor margen.
También aumentar la capacidad de nuestra fuerza comercial para identificar más temprano las nuevas movidas y productos de la competencia.
Y, conjuntamente, requiere de la implementación de acciones comerciales innovadoras, en función de la información del mercado.

Todos estos conceptos son los que han guiado el rediseño de nuestro sistema de “Retribución Variable”, tanto de los incentivos a corto plazo (STI) como de los que son a largo plazo (LTI). Es decir: en nuestro nuevo sistema DECIDE (Diseño de Evaluación Cíclica Iluminativa del Desempeño Estratégico) hemos adoptado parámetros específicos, para que los incentivos reflejen, principalmente, los logros en materia de comercialización de la nueva línea de productos. Consideramos que ahí está el principal desafío para nuestra empresa, tanto a corto plazo como durante los próximos años.

Pero además, en relación al tema que nos ocupa, en un estudio específico, los investigadores (Oriña, Wood y Simpson) llegan a la conclusión de que hay tres modos de persuadir:
– COERCITIVO: que obliga y presiona para transmitir las ideas. Lleva al desastre.
– RACIONAL: que se basa exclusivamente en transmitir conceptos de forma lógica y clara. No resulta muy efectivo. Podría ser un ejemplo de mal uso del “Tópico de Conjetura”, de una utilización con un “racionalismo puro y duro”.
– FORTALECIMIENTO DE LA RELACIÓN: que es altamente efectivo.
En este estudio los investigadores llegan a afirmar que “la relación es el mensaje”. Es decir: más importante que lo que diga (o lo que solicite cuando encargo algo a alguien) es: a “quién” se lo digo (un colaborador cualquiera, un colaborador valioso, alguien en quien confío y él lo sabe, alguien único con quien “jugamos de memoria”) y “quiénes somos” (dos personas que trabajan juntas, el jefe y un colaborador, un “equipo imbatible”, un “equipo que disfruta asumiendo desafíos que otros ni se animan a plantearse”, “un equipo con el que me animo a llegar al fin del mundo”…).
Entonces el “Tópico de Conjetura” nos brinda sus mejores resultados, estaríamos aplicando correctamente la racionalidad, pues la enmarcamos en una relación entre personas comprometidas con un determinado quehacer.
Algunas ideas, que pueden parecer muy simples, nos ayudarán a entender mejor esto:
a) Casi todas las personas queremos ser parte de un equipo ganador.
b) Casi todas las personas queremos ser reconocidas por nuestros méritos y nuestros esfuerzos.
c) Casi todas las personas tenemos mucho más para dar… si nos tratan con amabilidad, con respeto y nos infunden entusiasmo. Por supuesto, estas pautas cambian de forma según cada generación, grupo social, cultura, etc. pero son, en el fondo, cuestiones inalterables.
d) Si un manager logra llegar al corazón de quienes conduce, estos le corresponderán asumiendo con gusto situaciones difíciles, enfrentarán sacrificios y dificultades convencidos de que ello vale la pena. En definitiva: se brindarán más, por que sienten que están recibiendo más… Y no estamos hablando de dinero el cual, va de suyo, también importa.
¿De qué estamos hablando, en resumen? De que la alegría ejerce un gran poder sobre individuos y equipos. Y el principal responsable de que se “respire alegría” en un grupo de trabajo es el manager. Él puede alimentar o retacear esa alegría de mil maneras diferentes, algunas muy obvias y explícitas (como la felicitación por algún logro), otras muy sutiles como una simple mirada en el momento justo.
Repetimos: LA RELACIÓN ES EL MENSAJE. ¿Qué tipo de relaciones entabla Ud. con sus colaboradores?.
Piénselo de esta otra forma: un manager habitualmente provee (o debería proveer) a sus colaboradores tres “insumos principales”: información pertinente, claridad conceptual y acompañamiento emocional.
Veamos este otro ejemplo, vinculado al anterior. Supongamos que Ud. es el Director Comercial de la misma firma. Tuvo la reunión con su CEO, se entendieron bien, y hoy se ha reunido con el Gerente de la Región Sur del país, para ayudarlo a que mejore los resultados de su gestión.

EJEMPLO DE ADECUADA COMBINACIÓN ENTRE RACIONALIDAD Y EMOCIONALIDAD PARA OBTENER RESULTADOS EN EQUIPO:
En primer lugar Ud. puede ayudarlo presentándole algunos cuadros que resumen las ventas de la compañía y permiten hacer comparaciones por líneas de productos, zonas geográficas, etc. Es información pertinente, que les permitirá a ambos entender mejor la performance del equipo de ventas de la Región Sur.
Luego, mientras van analizando esta información Ud. le transmitirá su punto de vista, basándose en los datos duros, para hacerle comprender que la baja de rendimiento no pasa por los montos de facturación, sino por dos tipos de problemas: líneas de productos que han priorizado en los últimos tres meses (de baja contribución) y cartera de clientes (con una morosidad en aumento). Esta claridad conceptual puede ser de gran ayuda para su Gerente, es un insumo importante para que él pueda reconducir a sus Vendedores.
Pero, además, Ud. toca estos temas con tacto y con comprensión de la situación: “sabemos, José, que estás tratando de lograr los mejores resultados”, “comprendo que, por aumentar facturación, priorizaron los productos de menor contribución”, “todos podemos equivocarnos, pero vamos a poner el pecho y el cerebro, para salir adelante ¿no lo crees así?”, “de mi parte, sabes que estoy dispuesto a ayudar en todo lo que pueda”, “y pienso que no tienes dudas de que confío en tu gestión y en tus muchachos”, “ahora hablemos de plazos y de montos, para cambiar esto y volver a los números que nos gustan… y que necesitamos”. Este acompañamiento emocional es el “combustible” más importante para que José pueda revertir la situación.
Por supuesto, alguien puede opinar que es mejor “ser muy claro y muy estricto” con José y sus muchachos. Y en algunas ocasiones puede funcionar. En ciertos casos José necesita un “sacudón” para despertar frente al desafío que se le presenta. El problema es que si ese sacudón es demasiado fuerte, José se desmoralizará y transmitirá esta baja moral a su equipo. El grupo en su conjunto dejará, en tal caso, de sentirse ganador.

Cualquiera que siga la performance de un equipo, en cualquier deporte popular, puede entender perfectamente de qué hablamos. Más de una vez una escuadra “menor” derrota al gran campeón lleno de grandes figuras, debido a la mística y la confianza que su Director Técnico ha logrado transmitirles. Esa es la “alegría, que ejerce gran poder sobre los hombres”. Este es un Director Técnico que no se ha quedado esperando que “las piedras se hagan panecillos, que el agua se haga champagne” como reza la canción del principio. Él trabajó junto a su equipo dos dimensiones principales: táctica (para moverse en el campo de juego) y entusiasmo (para que su equipo ponga más que el otro).
Recuerde que el mundo de allá afuera refleja su realidad de adentro. Muchas veces lo que Ud. más odia, es lo que niega en sí mismo. Lo que más ama es lo que más desea dentro de Ud. mismo. La relación que pueda establecer con los demás puede ser un espejo de lo que le esté ocurriendo, a Ud., en su interior. El tipo y la calidad de sus vínculos puede, a su vez, guiarlo para evolucionar como manager.

Algunos aspectos complementarios, para que la persuasión funcione, son los siguientes:
* Que existan los recursos suficientes para encarar el desafío.
* Que el plazo estipulado sea razonable.
* Que sea “estimulante”, pero no se transforme en “agobiante”.
* Que el compromiso, de encarar ese desafío, se logre mediante una negociación en la cual se pongan en común diferentes puntos de vista, que se toleren y se elaboren poniéndose (el manager) “en los zapatos” de los otros: sus prioridades, sus limitaciones, sus intereses.

Y otra cuestión FUNDAMENTAL es ésta: uno no persuade con algunas palabras bien dichas una sola vez, por más inspirado que se encuentre. El manager exitoso es, generalmente, alguien con mucha fuerza de voluntad y mucha paciencia, mucho conocimiento de su actividad particular e inteligente en lo objetivo y lo emocional.

Por último, es bueno recordar estas dos frases, que cobran pleno sentido respecto al tema de la “persuasión”:

* “Los perdedores siempre tienen explicaciones. Los ganadores obtienen resultados”.

* “Un manager cumplido obtiene resultados extraordinarios con gente común”.

De corazón le deseamos que persuada cada vez más ¡y lo disfrute!.

© BOSSA, Juan Isidoro. Prohibida su reproducción sin autorización previa.

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