Los Gerentes que Vos matais…
En los últimos años, cada vez con más frecuencia, pueden leerse artículos y libros que insisten con algo que, a nuestro juicio, es un formidable error conceptual.
El núcleo de tal error podría resumirse de la siguiente forma: en la medida en que avancen las tecnologías informáticas, las organizaciones se tornarán cada vez más “democráticas”, hasta llegar al punto en que las diferencias jerárquicas se tornarán no funcionales… las Gerencias habrán desaparecido por innecesarias.
Esto es una exageración. Desde el famoso, y (muy difundido) artículo del Dr. Himmel (*) hasta la actualidad, en donde tanto se habla del rol del “Manager 2.0” se pretende instalar este nuevo paradigma.
Recordemos en qué se basa el mismo: “afortunadamente, la tecnología informática nos está permitiendo deshacer la Revolución Industrial, reintegrar las tareas en procesos conectados. Cuando la tecnología permite a todos comprender la imagen global, cuando permite a las personas compartir información, cuando les proporciona el conocimiento que necesitan para tomar las decisiones por sí so- los, cuando puede brindarles apoyo para enfrentar nuevas o complejas situaciones, entonces ya no se tiene una organización de trabajadores, sino una organización de individuos con iniciativa propia. Son responsables tanto de realizar las tareas como de asegurar- se que se realicen correctamente”. Y un poco más adelante el autor señala que: “una organización rica en información es una organización democrática, en la que los cargos y el status no significan nada, y en la que todos se sienten y comportan como un entrepreneur”.
Llegado este punto considero un deber intelectual señalarle, a los sostenedores de esta nueva perspectiva que: “los Gerentes que vos matais gozan (y gozarán por muchos, muchos años) de buena salud”.
Los motivos son sencillos: más allá de que ciertos niveles jerárquicos queden obsoletos debido a la aparición de las modernas tecnologías que distribuyen la información, las organizaciones seguirán siendo jerárquicas.
Esto es así porque las razones que justifican la existencia de jerarquías no son exclusiva- mente el acceso a la información para tomar decisiones. Hay otras que, sintéticamente, podríamos enunciar así: agregan valor a la gestión, porque deciden mejor y respaldan eficazmente.
Está claro que una gestión participativa es muy conveniente cuando las circunstancias lo posibilitan (pudiendo, incluso, convertirse en una verdadera ventaja competitiva de la organización), pero una cosa no se opone a la otra. Por el contrario, en nuestra opinión, las jerarquías claras y la gestión participativa se complementan muy bien.
La jerarquía superior decide mejor, entre otros motivos, porque quien la ocupa posee más formación, más experiencia, más imaginación, más capacidad para concretar, más coraje y, en definitiva, más talento. Si bien todas estas cuestiones se vinculan a la disponibilidad de in- formación, ésta no las resuelve por sí sola. Veámoslo con más detalle.
Formación: es el saber específico que permite desentrañar el significado exacto de cierta información que puede ser hermética o confusa para quien es lego (o ignorante) en la materia. En un mundo en el que la ciencia y la técnica avanzan a una velocidad nunca antes conocida, el conocimiento específico se transforma en una variable crítica y puede justificar diferencias jerárquicas. Esto no es sólo una cuestión de información disponible sino además (y, en algunos casos, principalmente) una cuestión de interpretarla con precisión para poder obrar con eficacia.
Experiencia: que aporta la capacidad para “leer entrelíneas” en una misma información, donde alguien menos experimentado… sólo lee las líneas. Esto es: la capacidad para comprender más profundamente el significado de ciertas tendencias, intuir posibles reacciones futuras, saber el “ritmo” justo que hay que imprimirle a las decisiones y a los acontecimientos, etc. No es tan sólo una cuestión de información disponible, es también una cuestión de saber qué es lo más adecuado, lo que conviene decidir. La experiencia es, entonces, buena consejera… y no todos la tienen (entre otras cosas porque “experiencia” no significa antigüedad, sino más bien: “antigüedad capitalizada como conocimiento”).
Imaginación: brinda la posibilidad de proyectar nuevos emprendimientos, innovar en aspectos de la gestión ya conocidos, potenciar procesos implementándoles modificaciones, muchas veces a partir de la misma información en la cual otro, quizás, no “vería nada” (o vería algo poco significativo). No es tan sólo una cuestión de información disponible, sino también de imaginación para generar nuevas realidades a partir de dicha información.
Capacidad para concretar: es la potencia necesaria para pasar desde una determinada situación (y la correspondiente información) a otra, nueva, en los hechos (y no en las meras especulaciones o formulaciones teóricas). Frente a una misma situación conocida, algunos deciden y logran modificaciones específicas y otros no. Por ende, el tema de las jerarquías no es tan sólo una cuestión de información disponible, sino también de capacidad para construir algo concreto a partir de dicha información.
Coraje: frente a cualquier situación dada, por más información que poseamos, el futuro seguirá siendo una incógnita. Por lo tanto, decidir entrañará riesgos: algunos los asumirán y otros no (porque alguien, en una jerarquía superior, los estará asumiendo por ellos). Por lo tanto, las jerarquías no son sólo una cuestión de información disponible, sino también de agallas para asumir riesgos a partir de ella.
Esto conlleva a pensar en el talento para ser Gerente: que es Individual. Y ello habilita a la jerarquía superior a “decidir mejor” y lograr resultados extraordinarios dentro de la organización.
Esta es una de las vías por las cuales se justifica la existencia de una jerarquía superior a otra, en cualquier organización, pues al decidir mejor le agrega valor a la gestión organizativa.
Pero ya habíamos anticipado que existe otra vía que aumenta el valor de la gestión: el respaldo eficaz.
Este respaldo es la respuesta adecuada a la necesidad de mayor seguridad de quienes
ocupan una jerarquía inferior. La misma puede manifestarse en innumerables ocasiones, por motivos muy variados. A veces es la necesidad de consejo y orientación frente a la in- certidumbre, el asesoramiento frente a la ignorancia de determinadas cuestiones, el sentido (o el “por qué”) de ciertas decisiones, el aliento frente a operaciones críticas, etc. Lo cierto es que, también desde el punto de vista de la jerarquía inferior, la jerarquía superior se justifica. Dicho de otro modo: no es tan sólo una cuestión de información disponible, sino también de tranquilidad y responsabilidad frente a lo que ésta significa. Y llegado este punto se entremezclan cuestiones cuestiones afectivo- emocionales con racionalidad… estamos un paso más allá de la simple disponibilidad de información.
Indudablemente después de considerar estas razones queda plenamente justificado que de- terminada información confidencial, crítica, sólo llegará a determinados niveles jerárquicos, que pueden manejar sus implicancias en función de sus mayores capacidades antes explicadas.
Esto ha sido así y seguirá siendo así. Por eso mismo, una cuestión central al momento de diseñar cualquier sistema de información, son los “códigos de acceso” y las “técnicas de encriptado” de ciertos datos. Lo contrario sería una ingenuidad frente a la competencia y los mercados. Basta analizar los casos más recientes de exitosos emprendimientos nuevos como Google, facebook, etc.
Indudablemente, después de estas consideraciones de carácter general, en cada situación particular, en cada caso de la vida real de las organizaciones, se combinan permanente- mente las jerarquías objetivamente diferentes con la capacidad potencial y el desempeño subjetivo de cada Gerente… y algunos perduran y se desarrollan como tales y otros no.
Pero claramente, en este mundo actual, crecientemente competitivo, las Gerencias y Direcciones (en suma: las jerarquías organizativas superiores) están llamadas a sobrevivir y fortalecerse, como reaseguro de la sobrevivencia y el desarrollo de las organizaciones que conducen.
Esto no es nada nuevo, pero en ocasiones las verdades clásicas pueden sonar irreverentes, hasta revolucionarias…
(*) “Marcha atrás a la Revolución Industrial” por Michael Hammer, Revista Mercado de Febrero de 1998, págs. 48 y 49 (y Forbes ASAP).
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