¿Por qué no me explico? “Las antenas de Jaime”
Las empresas familiares tienen un estilo de gestión propio, característico sólo de ellas y que es la llave de su éxito. Sin embargo, esa misma llave puede servir para que, en determinado momento, la empresa clausure sus posibilidades futuras.
Anécdota:
Jaime, Presidente Ejecutivo de una Empresa familiar, lo dice con frecuencia: “es que empiezo a escuchar varias emisoras al mismo tiempo, es como que se van activando muchos receptores de radio, hasta veinte más o menos, uno detrás de otro y los voy escuchando a todos… y voy sacando conclusiones”.
Los que trabajan cerca de él desde hace muchos años ya aprendieron a conocerlo. Saben que la mayoría de las veces no lograrán comprender cabalmente qué les pide, o cómo obtuvo esa conclusión.
Luis, uno de sus Gerentes con formación profesional y cercano colaborador de casi veinte años, se queja: “uno empieza una reunión con Jaime y nunca sabés cuánto durará. Tampoco sabés a ciencia cierta qué temas se van a tratar. Aunque te informe que te citó para un determinado Orden del Día, seguramente se derivarán otros temas, convocará a otras personas para que den su opinión, éstas pueden a su vez derivar nuevas cuestiones y así sucesivamente. Quizás la reunión que yo preveía de media hora se extienda por dos horas, o más. Seguramente saldré de esa reunión con nuevas exigencias… porque nunca está conforme”.
Armando, otro Gerente profesional, confiesa: “me asombra la agudeza de algunas conclusiones y la velocidad con que las obtiene. Llega a tomar decisiones en cuestión de segundos y después, cuando repasamos los supuestos en que se basó, nos damos cuenta que eran correctos (pero esto a veces nos lleva un largo rato). Sin embargo, en otras cuestiones, que son evidentes por sí mismas, no hay modo de ponernos de acuerdo. Da mucho trabajo lograr que ceda en algún punto, aunque sea fácilmente demostrable. Si no lo ve… la cosa se pone difícil”.
Cuando conocimos a Jaime nos impresionó la seguridad y la energía que manifiesta… y nos sorprendió el hecho de que no lográbamos desentrañar cabalmente lo que nos decía. Algunas afirmaciones suyas cobraban verdadero significado recién algunos días después.
Con el tiempo fuimos acostumbrándonos a seguirle el ritmo. Al trabajar como Consultores en Management estamos habituados a ser interlocutores de mucha gente y es ya casi un hábito el tratar de descifrar con qué lógica piensa y decide cada Directivo o cada Gerente con que tratamos.
Pero el caso de Jaime fue diferente. Nos llevó más tiempo comprender que su mente, sencillamente, descarta pasos. Es decir: llega a conclusiones más rápido porque elimina algunas etapas que serían “normales”. La otra cara de la moneda es que, ciertas cuestiones, le resultan más difíciles de comprender.
Análisis
Si observamos con detenimiento las anécdotas que relatamos arriba, descubrimos algunas cuestiones muy interesantes:
* Una persona enérgica, muy capaz para los negocios, un luchador nato.
* Con gran capacidad para receptar lo que pasa en el entorno, ávido de información y de opiniones. En definitiva: una persona con mucha curiosidad respecto a los eventos sobre los que le toca decidir o en los que participa (“escucho hasta veinte emisoras al mismo tiempo”).
* Con menor habilidad para hacerse comprender por sus colaboradores, para explicar (y explicarse) cómo llegó a esta o aquella conclusión y sobre qué base decidió.
* Con dificultades para asimilar razonamientos diferentes a los que le son propios, y para utilizar enfoques o conceptos distintos de aquellos a los que está habituado.
Por ejemplo: discriminar lo importante de lo accesorio, analizar datos y proponer en forma organizada los pasos.
* Con mucha determinación y firmeza para sostener sus decisiones e impulsar a todo su equipo a obtener resultados.
* Rodeado de colaboradores que, al reconocer su capacidad, confían en sus decisiones aunque no siempre comprendan el porqué (y esto incluye a profesionales con muchos años de experiencia).
Conceptos Teóricos
El fundador de una Empresa Familiar exitosa, o sus principales continuadores, generalmente “arrancan de abajo” y van construyendo gradualmente una organización ganadora.
Esto tiene muchas implicancias:
* Son muy activos, enérgicos y emprendedores. Esto es un rasgo distintivo que los convierte en “empresarios” porque, de no existir el mismo, buscarían el bienestar propio y de su familia mediante un empleo, arriesgando menos y, en general, asumiendo responsabilidades más sencillas.
* Se acostumbran a ser “polifuncionales” desde el inicio, dado que ellos mismos son responsables únicos de todos los aspectos del negocio. De este modo, aunque no tengan formación específica, conocen todas las facetas principales (comercialización, producción, administración, compras, finanzas) de la gestión de la empresa.
* Son muy concretos desde el arranque, porque quizás muchas veces estuvieron al borde de perder la empresa por una mala decisión (y, además, porque conocen a otros que corrieron esa suerte).
* Son abiertos a todo lo que suceda en su medio, tanto afuera como adentro de la empresa. Esto los lleva a receptar muchas fuentes de información, lo cual es muy bueno porque les permite formarse opinión más completa y fundada sobre los sucesos (y, luego, decidir mejor). Sin embargo, en ciertas ocasiones, esto les “juega en contra” porque pueden llegar a confundirse por “sobredosis de opiniones interesadas”.
* El hecho de ser polifuncionales, muy activos, muy concretos y abiertos a lo que sucede en su medio, los convierte en “campeones de la intuición”. Si buscamos la definición de “intuición” nos encontramos que ésta es: “adivinación, comprensión penetrante y rápida de una idea”. Nosotros agregamos que: la intuición es una capacidad para obtener conclusiones, y decidir en consecuencia, cuya lógica subyacente es muy difícil (y a veces imposible) de desentrañar. A través de la intuición combinamos datos duros, percepciones, opiniones de otros, experiencia y, al momento de decidir, le agregamos también una buena dosis de coraje.
De modo que el intuitivo decide bien, pero muchas veces ni el mismo sabe cómo lo logró.
* Tienen un alto compromiso con sus responsabilidades y con la empresa dado que, desde los inicios, no sólo se trata de “un trabajo”, sino que está en juego la suerte de toda la familia.
* Aprenden a conducir el trabajo de otros desde antes de tener empleados, porque les toca primero dirigir las tareas de otros miembros de la familia (sean hermanos, esposa y/o hijos).
* Trabajan, desde el principio, con personas a las que están unidos por fuertes lazos afectivos (sus familiares directos, algún amigo de toda la vida, algún vecino al que conocen desde que nació, etc.).
Esto tiene una doble implicancia:
* Mayor compromiso del grupo en general, por el afecto que los une.
* Riesgo de que el empresario decida mal porque lo traicionen sus emociones (esto se refleja dramáticamente cuando a veces preguntamos: “por favor, explíqueme, ¿cómo llegó esta persona a cubrir esta función?”).
* Se hacen acompañar, en el desarrollo de la empresa y la complejidad creciente de sus funciones, por un puñado de colaboradores que tienen años junto a ellos (y que, en muchos casos, están desde el inicio).
Esto los lleva a no preocuparse demasiado por su capacidad de comunicación puesto que, de todos modos, “juegan de memoria” con sus colaboradores más cercanos.
Al pasar el tiempo, y contar la empresa cada vez con más miembros esto puede convertirse en un escollo, puesto que a algunos puede costarles mucho tiempo llegar a comprender lo que pasa.
Vale aclarar que no sólo se trata de “lo que se dice”, sino también de cómo se diga, los gestos, los hechos simbólicos, etc.
Recomendaciones
* El Empresario Familiar tiene que cuidar y alimentar su intuición. La intuición, bien aplicada, es una formidable ventaja competitiva.
* También tiene que reconocer sus límites y obrar con prudencia. No siempre la intuición tiene la mejor respuesta. Especialmente cuando hay muchas variables en juego, en lo cual es importante el análisis detenido y minucioso de cuáles serán las consecuencias de dicha decisión.
* Tiene que tratar de reconocer (en la medida de lo posible, dado que esto no es fácil) la “lógica subyacente” en su intuición. De este modo le resultará más fácil hacerse comprender, ya que podrá explicar cómo arribó a ciertas conclusiones, qué espera de los demás y cuándo considerará que están bien hechas las cosas. O bien, entender que no todo el mundo opera con la misma lógica, por lo tanto, descubrir cómo piensan los demás se volverá un interesante ejercicio para después dar una explicación más a medida de las posibilidades del que escucha.
* Es muy importante que desarrolle su capacidad de comunicación, para lograr que más personas comprendan sus propósitos, adhieran a los mismos y puedan seguir sus directivas.
Esto es particularmente importante si la empresa está creciendo, dado que habrá cada vez más gente nueva, que no cuenta con el “decodificador” para entenderle (este “decodificador” sólo lo tienen quienes hace tiempo que trabajan a su lado).
* Debería tratar de “ampliar el repertorio” incorporando conceptos y herramientas de análisis y de planificación para la toma de decisiones. El mundo de los negocios es cada vez más exigente. Para estar a tono con las circunstancias, y especialmente si la empresa familiar ya adquirió una cierta envergadura, el empresario familiar tiene que profesionalizar su gestión.
Esto significa: hacer más previsible los aspectos principales de su trabajo y del trabajo de los demás miembros de su equipo, sin perder la flexibilidad, que es una ventaja característica de la organización familiar.
* Por ser, precisamente, un intuitivo nato, los miembros de la familia lo reconocen como tal y “depositan” en él toda su confianza (y descansan). El problema se presenta cuando no hay “lazos de sangre” (la organización crece), que obren como una “aseguradora de riesgo”. Ya lo de “Dejálo… el viejo sabe lo que hace” no tiene el mismo efecto sobre el resto de los integrantes de la organización, que no lo conocen tanto y necesitan explicaciones para trabajar en la misma dirección.
Aquí es cuando cobra mayor importancia el trabajar desde una perspectiva más profesional, es decir, apoyarse en herramientas de gestión, rodearse de verdaderos especialistas en diferentes aspectos y tomarse un poco más de tiempo en el proceso decisorio, apuntando a dos objetivos: asegurar mejores decisiones y permitir que cada vez más “cuadros” (Directivos y Ejecutivos) aprendan las claves de la “lógica ganadora” propia de esa empresa.
© Copyright 2010, Bossa, Juan Isidoro y Strombolo, Olga Lucía. Prohibida su reproducción sin autorización previa.
