¿Por qué no volvemos a ser los de antes?

¿Por qué no volvemos a ser los de antes?

En este artículo relataremos 3 anécdotas que nos servirán para ilustrar lo que llamamos, en un proceso de cambio: el típico “salto hacia atrás” en la organización. Y sus recomendaciones de cómo resolverlo.

Anécdota 1: “De eso no se habla”
En una calurosa mañana de Enero Graciela se presentó, sorpresivamente, en nuestra consultora. Apenas nos sentamos a conversar, abrió el diálogo diciendo: “hemos decidido interrumpir uno de los servicios que Uds. nos brindan: la capacitación”.
Intentamos, totalmente en vano, averiguar las razones de dicha decisión. Hacía tiempo que prestábamos nuestros servicios a la empresa y habíamos aprendido que, entre otras cosas, cuando era no, era no. Conocíamos de la determinación y empecinamiento de sus decisiones y, por lo tanto, si insistíamos era peor…En dichas ocasiones ella siempre terminaba la conversación con: “yo sé por qué lo hago y esto no me sirve”.
Habitualmente Graciela no cuestionaba nuestros servicios, por el contrario, cuando entendía por dónde pasaba su instrumentación asentía rápidamente, diciendo: “esto me viene como anillo al dedo”.
Pero en esta ocasión, después de 2 o 3 reuniones de capacitación para conformar una red de capacitadores internos, a las cuales ella nunca asistió, consideró que no le era útil… y ¡punto!.

Anécdota 2: “el tigre de los llanos”
Después de diseñar, capacitar al personal e implementar un instrumento de gestión que apuntaba a establecer Incentivos por Productividad ocurrió, con el correr del tiempo, un hecho significativo.
En una área de la empresa, en dónde gerenciaba Facundo (el hijo del Gerente General) descubrimos que el sistema había sido rebautizado. Nuestro sistema se llama DECIDE (Diseño de Evaluación Cíclica Iluminativa del Desempeño Estratégico) y ahora, en dicha área, comenzamos a escuchar hablar de “Evaluación Democrática”. Y esto no era una simple cuestión de nombres, sino fundamentalmente de distinta concepción y aplicación respecto al resto de la organización.
Nuestro sistema de incentivo por productividad está atado a la evaluación de desempeño que hace cada Jefe, individualmente, a cada uno de sus colaboradores. La herramienta en sí cumple una doble función: evaluar y conducir profesionalmente al personal.
Facundo, utilizando el mismo instrumento con sus mismas fichas decidió, sin previa consulta, aplicar el sistema con (lo que él llamó) algunos pequeños ajustes. Las evaluaciones las hacía con todo el equipo, para que los mismos pudieran opinar acerca del desempeño de sus compañeros de área y así se lograba (según la opinión de Facundo) un “mayor acercamiento y sinceramiento con cada uno de los colaboradores”.
Como dato complementario al anterior, para que se dimensione esta situación, Facundo tenía una de las áreas más importantes de la organización, no sólo en cuanto al número de personas que allí trabajaban, sino estratégicamente clave para el crecimiento del Negocio. A pesar de su juventud y de ser el hijo del Gerente General, él era reconocido como un líder nato, con un carisma que convocaba y respetado por su empuje. En su área observamos que no había puntos intermedios: lo idolatraban o lo aborrecían.

Anécdota 3: “el camaleón”
El sistema de incentivos por productividad estaba funcionando desde hacía ya varios meses. En el caso del área comercial, los vendedores tenían atada su remuneración a un sistema por comisión. La fórmula era sencilla: más vendían, más ganaba la empresa y más cobraban ellos.
La preocupación permanente de Ricardo, y que todos conocían, era que quería hacer crecer mucho a su empresa y sólo lo iba a lograr si, especialmente, los vendedores se preocupaban por vender más. Y hasta el momento no contaba con una forma de medición concreta.
La época de euforia duró poco… duró hasta que se concretó un importante aumento de la facturación.
Ricardo, el Gerente General junto con su hermano, el gerente administrativo “descubrieron” que : los vendedores se iban a llevar a su bolsillo unas excelentes comisiones (la empresa se llevaba, por primera vez, una excelente ganancia).
El comentario de Ricardo fue: “esto no puede ser, el sistema está calculando mal…el sistema no sirve, lo vamos a desenchufar hasta que vengan mejores épocas”.
A los pocos días en el escritorio de Ricardo estaba la renuncia del mejor Encargado de Local Comercial.
¿Qué tienen en común estos 3 casos?. Hagamos el análisis.

Análisis
Estas anécdotas tienen muchos puntos en común. Fundamentalmente podemos afirmar que cualquier metodología, sistema o herramienta que se implementa pone al desnudo, y con especial crudeza en las empresas familiares, los aspectos que no queremos modificar. Y es especialmente duro porque, generalmente, los primeros que tienen que cambiar son los propios miembros del elenco Directivo-Gerencial, o de la familia propietaria.
La lógica que opera en el fondo es: “esto es mío, esto me pertenece, esto lo hice yo, nosotros no tenemos nada que cambiar…”.
Por lo tanto, el principio del cambio es comprado y bienvenido, siempre y cuando sean los demás los que tienen que cambiar. Y siempre y cuando, cambien sólo en la dirección que yo quiera… “total, los Gerentes en esta empresa somos como una gran familia, y nos conocemos de memoria”, o… “total papá, mi hermano o mis hijos me van a entender, o en el peor de los mundos me irán a perdonar”.
Cuando las cosas no se dan según lo previsto, los miembros de la familia comienzan a tener dudas: “por qué tenemos que hacer esto distinto, si antes no lo hacíamos y todos estábamos bien…Ah no, yo no había entendido que esto iba ser así”.
En los casos expuestos las reacciones que tuvieron los tomadores de decisiones fueron las reacciones típicas que genera el miedo, el miedo a que las cosas van a ser distintas, a que, quizás, no todo va a estar bajo mi control. Detengamos este análisis en cada caso:
– Graciela decidió que no habría más capacitación, porque tenía miedo que quedara en descubierto que algunos de la familia no sabían. Especialmente su hijo, cuya función principal era asesorar técnicamente a los clientes. Y desde que el muchacho había vuelto de la universidad, todos sabían que él era “el más capacitado”… aunque no todos los clientes entendían sus recomendaciones.
Además, estaba presente otro tema: Rubén, su yerno. Un joven muy dedicado, que desde chico estuvo en la fábrica y que conocía a fondo los productos que hacían. Pero que apenas logró terminar la secundaria.
Graciela, nunca estuvo convencida de que era necesario capacitar a estos 2 jóvenes (tan diferentes) para que se transformaran en formadores internos. Creemos que fue porque ella manejaba 2 supuestos básicos:
* Aprender hay que aprender en la escuela (o en la Universidad);
* Lo que no se aprende de chico, no se aprende de grande.
– Facundo, decidió también mantener el status quo por miedo. Desvirtuó el sistema de evaluación porque ponía de manifiesto que sólo se iba a premiar a aquellos que por propio mérito mejoraran su desempeño, sin tener que pagar ningún tipo de pleitesía…cosa que normalmente cobran los caudillos. Y Facundo es un caudillo.
Ahora se encontraba con que debía evaluar por los hechos y resultados demostrados por sus colaboradores, y nadie le iba a agradecer que su sueldo mejorara gracias a su gestión sino que, esta vez, sólo ganarían más los que por mérito propio pudieran demostrarlo.
Sin duda Facundo tuvo miedo y muchas dudas. Dudó respecto a dónde asentaría ahora su autoridad, se preguntó respecto a qué pasaría si alguien del área comenzaba a destacarse y, si encima, no era de la familia. Y tal vez llegó al extremo de pensar: ¿qué pasaría si alguno de sus más cercanos colaboradores obtenía excelentes puntajes y el no?.
Lo mejor era volver a lo de antes, pero con un nuevo formato. La idea era: “hacemos como que evaluamos el desempeño grupal y democráticamente y aquí: no pasó nada. Todos somos buenos muchachos y nuestro Jefe es el mejor”.
– Ricardo buscó alternativas de cambio porque la situación lo obligaba: sus márgenes de rentabilidad comenzaron a achicarse y, entonces, necesitaba vendedores más agresivos para enfrentar la competencia. La herramienta de incentivos por productividad le servía para tal fin. Sin embargo, cuando se concretó lo que tanto había esperado, tuvo miedo de que sus vendedores lograran tanto. Entonces, quiso volver a la situación inicial…pero nada era igual, ni la situación del país ni sus vendedores.

Conceptos Teóricos
Nuestra experiencia en empresas familiares nos indica que este hecho(de “salto hacia atrás”) sucede porque tienen un gerenciamiento AUTORITARIO.
El autoritarismo reacciona frente a la situación de cambio, con miedo. Este miedo lleva a tomar una serie de decisiones equivocadas. Veamos las características de un management autoritario:
– No posibilita una participación efectiva del personal.
– No delega nada, todo se concentra en unas pocas manos.
– No hay explicitación de pautas objetivas, la discrecionalidad facilita la toma de decisiones arbitrarias.
– “Maquilla” el estilo de conducción mediante prácticas pseudo-democráticas, que encubren una manipulación autoritaria, muchas veces orientada a captar adhesiones personalistas. Ciertas personas, entonces, se vuelven “indispensables”, con la consiguiente debilidad organizativa a largo plazo.
– Los reglamentos, los instrumentos, son útiles siempre y cuando sean aptos para la represión, pero no para promover conductas positivas.
– Todos los sistemas son aptos cuando no se evidencian las conductas poco productivas de algún o algunos miembros de la familia.

El miedo es un factor natural y normal en el ser humano y en las organizaciones. Ud., yo… todos hemos experimentado miedo. El miedo, en muchas ocasiones, nos previene y nos permite sobrevivir…
Pero, si ahondamos, el miedo en la mitología grecorromana es el hijo del amor (VENUS) y de la guerra (MARTE). Por lo tanto, el miedo es aquello que amamos… y que no queremos perder.
Por todo lo anterior, tomar la decisión de cambiar implica una lucha interna, más que externa (aunque ésta también sea importante).
Implica alegóricamente “soltar la presa”, dejar ir una parte de nuestras convicciones, de nuestras antiguas prácticas, en definitiva, de nosotros mismos… pero que sabemos “íntimamente” que ya no nos está dando resultado. Es que, sino fuera así, no tendría sentido que nos planteemos el cambio.

Recomendaciones:
El empresario tiene que ser consciente de que, cuando se crece, el autoritarismo no ayuda. La participación, bien aplicada, fortalece la autoridad y facilita la supervisión y el control.
* Use sistemas y herramientas, pues al contar con ellas obtendrá muchas ventajas: lo ayudarán a objetivar el nivel de productividad de sus integrantes, los profesionalizará y evidenciará dónde se encuentran las principales debilidades de su organización, para poder reencauzarla.
* Permita la participación dentro de pautas claras de conducción. La gente necesita conocer las reglas de juego para “animarse” a jugar.
* Mantenga los sistemas y/o herramientas de gestión. Ellas seguramente serán imperfectas, pero es mejor contar con un termómetro que medir la temperatura con la mano en la frente.
* Sepa que los primeros que tienen que cambiar, para que el resto de la organización así lo haga, son Uds.: los dirigentes de la organización. Los demás integrantes siguen el ejemplo.
* Y recuerde siempre: “la empresa es el fiel reflejo del comportamiento de sus Directivos…”

Copyright  Bossa, Juan Isidoro y Strombolo, Olga Lucía