Aprendan para dormir Tranquilos

Aprendan para dormir Tranquilos

La capacitación es una de las actividades que más valor puede agregar al desarrollo del negocio y, sin embargo, muchas veces es la más cuestionada y retaceada al momento de invertir.
Una de las principales causas de que ello sea así es que se trata de una actividad netamente subsidiaria de las actividades principales inherentes a la mayoría de las empresas, como producción, comercialización, etc. y, a la vez, es una actividad extrapolada de otros ámbitos: los académicos. Esto hace que se la reconozca como necesaria pero, en general, no se la aproveche plenamente.
Para que se comprenda por qué afirmamos esto y, fundamentalmente, cómo podemos evitarlo en nuestra organización lo invitamos a leer el siguiente artículo.
¿Por qué la Gente no Aprende a Pesar de Haberle Enseñado?
(el descrédito de la capacitación):
Sin duda, en más de una ocasión, Ud. se habrá preguntado porqué la gente no aprende “si puse todo el empeño en enseñarles”, “si he invertido tiempo y muchísimo dinero para… nada”. Es más, en alguna oportunidad se pudo haber encontrado con la sorpresa (a veces ingrata) de que la gente aprendió cosas que, en su empresa, nunca tuvieron la intención de enseñarles.
Es ahí cuando todo su entusiasmo y buena fe lo abandonan. Y decide continuar como antes o, de vez en cuando, contratar a proveedores especialistas para solucionar sus problemas puntuales y técnicos. Por ejemplo: especialistas en informática que enseñen a usar un nuevo software.
¡Pero poco se soluciona!. A veces los especialistas son ¡tan especialistas! que es dificil entenderse con ellos: vienen, estudian el problema, lo solucionan (¡en el mejor de los casos!) y … se van. Entonces, Ud. se queda con la incómoda sensación de: no saber si resolver el problema fue complicado o no, si se va a repetir, si fue culpa de su gente o no… y lo único que le resta es encogerse de brazos y rogar…¡hasta la próxima vez!.
En otras ocasiones Ud. decidirá, harto de probar con los técnicos, hacerlo “en casa” e intentará alguna cosa que vió por allí y otra que escuchó por acá… y poco sale. Nuevamente se abandona desalentado y no quiere saber nada de cambios. Es así que, Ud. piensa… “tanto que se habla de la capacitación…” y a Ud., hasta el momento, no le ha dado resultado. ¿O será que su gente no “encaja” con las actuales exigencias del mercado y el rápido crecimiento de su empresa?.
Esta última pregunta resulta tentadora… y hasta podría ser cierta su aseveración, sólo si se piensa desde la perspectiva de los Recursos Humanos.
Si nos paramos desde esta perspectiva, a las personas hay que “entrenarlas” o especializarlas en determinados aspectos para que ocupen determinados puestos y se desempeñen excelentemente en él. Pero con los tiempos que corren y por las características de nuestras empresas, Ud. sabe lo riesgoso que puede resultar dicha postura. ¿Cuántas veces le ha pasado no poder entenderse con el gerente administrativo porque éste le pasa informes propios de un contador?; ¿por qué aún no ha logrado que le acerquen aportes creativos, concretos y claros a pesar de decírselo permanentemente a sus colaboradores?, o bien, ¿en cuántas ocasiones ha promovido a alguien como vendedor, le ha hecho hacer un curso de ventas, y “no camina”?.
Todo esto sucede porque seguimos pensando desde la perspectiva de Recursos Humanos.
Con esta visión, entonces, se cree que todo lo que se enseña se aprende. No se considera que hay cuestiones que el personal aprende, en la vida diaria de la empresa, sin que nadie se lo haya propuesto.
Por ejemplo: determinadas formas de tratar a los extraños o clientes, “vicios” en la manipulación de máquinas o mercaderías, etc.

Pero si nos ponemos a pensar diferente, desde la perspectiva de la Gestión Estratégica de las Personas, el enfoque de la formación de nuestros colaboradores cambia.
Hay determinadas claves que considerar y algunos caminos que recorrer, que a lo mejor aún no ha probado.
Una clave para entender cuándo se inicia un proceso de formación es, saber que no todo lo que se enseña se aprende:

– Sólo se aprende aquello que tiene sentido o reviste significado para el que aprende. Si, en cambio, lo que se enseña está totalmente desvinculado de la realidad, experiencias y conocimientos previos del que aprende, posiblemente no genere ningún proceso de cambio duradero.

– Cada persona aprende de acuerdo a su propio estilo de aprendizaje. Por lo tanto, no a todos se les debe enseñar de la misma forma.

– El aprendizaje en el adulto tiene características particulares. En consecuencia, las metodologías que se utilizan en los sistemas formales (escuelas, instituciones, universidades), no son totalmente efectivas en el mundo de los negocios.

– El aprendizaje es un proceso que requiere tiempo. Cuando uno está aprendiendo tiene avances pero también sufre retrocesos. En otras palabras, cuando alguien aprende algo nuevo no lo incorpora automáticamente a su comportamiento.

– El adulto en la empresa desea aprender aquello que esté más directamente vinculado a sus problemas diarios y poder aplicarlo de inmediato en su contexto. Más que ahondar sobre el problema en sí y sus razones, le interesa trabajar sobre su solución.

– Se aprende de acuerdo al contexto y cultura en donde se está inserto. Si lo que se enseña entra en contradicción con los valores y las características particulares del área a que se pertenece, existe una natural resistencia al cambio.

– El aprendizaje se genera en la medida en que existan oportunidades para aplicarlo en el puesto de trabajo. Es decir, que aquellos que ejercen la conducción de la empresa deben asumir, como parte de su función, la de dar todas las facilidades posibles para que sus colaboradores puedan aprender.

– Hay mayores posibilidades de que el aprendizaje sea efectivo cuando está directamente vinculado al desempeño y éste es reconocido por algún sistema. Sino, la formación pasa a ser como una copa de excelente vino derramada en la tierra: su aroma sólo se conserva por poco tiempo y luego se desvanece. Si no tiene ningún impacto ni reconocimiento, también aquí la necesidad del cambio desaparece.

– Las personas aprenden natural y espontáneamente de los modos y comportamientos de sus “héroes” o referentes más directos. La conducción debe tener muy en claro que sus actos “calan” más hondo en la gente que sus palabras, y son factibles de ser imitados.

– Se aprende con mayor facilidad cuando lo que se enseña está contextualizado en las características de la Empresa.
Es muy importante que la formación esté también vinculada al rumbo (estrategia) que quiere tomar la empresa.
El descrédito de la capacitación y la formación a veces se debe a que partimos de un falso concepto: pensar que todo lo que se enseña se aprende. Por lo tanto, a partir de allí se comienza a transitar por caminos equivocados: se compran “paquetes de capacitación” elaborados por determinados especialistas provenientes de otras latitudes, se capacita sólo en determinados aspectos técnicos desvinculados de la realidad de cada empresa, y se utilizan los mismos métodos de enseñanza para todos.
Lo más triste es que después de tanta inversión los resultados son muy escasos y frustantes. Y, finalmente, un interesante material o recurso (como dichos paquetes) son desperdiciados o mal aprovechados.
No ocurre lo mismo cuando consideramos que todos los integrantes de nuestro negocio aprenden mediante un proceso natural que produce cambios, relativamente duraderos, en la experiencia de las personas. Esta nueva experiencia los llevará a ver la realidad con un nuevo sentido y, fundamentalmente, actuarán modificándola.
Parte de las responsabilidades del sector de Desarrollo de Personal (o área de Recursos Humanos), y de cada uno de los conductores de la empresa, es que las personas logren aprovechar las oportunidades que diariamente se les presentan para aprender y, al mismo tiempo, comprendan cuál es el proceso que utilizan naturalmente para aprender, a fin de mejorarlo.

Desmontando Barreras para que se Aprenda
Todas las personas que integran su empresa aprenden natural y espontáneamente, excepto que tengan algún tipo de dificultad física o mental. Y sino piense: ¿cuántos de sus empleados tienen un coeficiente intelectual menor a lo normal?.
La cuestión aquí, es que aprendan aquello que les permita un desarrollo personal y, a su vez, impulse al desarrollo de la empresa.
do por las gerencias superiores o, en el mejor de los casos, siendo miembro de las mismas, podrá participar de la estrategia. ¿Cuál es el sentido?: que el aprendizaje de las personas esté orientado por el rumbo y los objetivos que marca la empresa.
Por ejemplo, si la clave de nuestro negocio pasa por “distinguirnos en calidad de servicio”, entonces toda la formación debe apuntar a que cada miembro de la empresa aprenda a solucionar los problemas del área o sector que imposibilitan la calidad de servicio, tanto interna como externa.
La formación, vista de este modo, cobra una relevancia inusual. Deja de ser un aspecto más dentro de la organización para transformarse en el motor de una mayor productividad.
Ahora cabe pensar muy bien cómo se debe llevar adelante la misma, pués siendo así, llevará tiempo y dinero. En otras palabras, la formación debe transformarse en un proceso gradual y permanente para cada uno de los miembros de la organización… y se lo debe aceptar como una inversión.
Uno de los primeros pasos a dar será desmontar las barreras u obstáculos que impiden que sus colaboradores y Ud. aprendan. Tarea nada fácil, pero de ninguna manera imposible.
¿Por qué esto?, ¿no es más práctico acaso, después de tener claro cuál es la estrategia del negocio, armar cursos que capaciten a las personas en los temas relacionados con ésta?. El razonamiento es válido, pero sólo conforma una parte de la solución.
Si partimos de la idea de que el aprendizaje es un proceso natural, lo primero entonces, es disponer de todos aquellos aspectos que lo favorezcan, o sea, procurar que se genere lo más naturalmente posible.
Caso contrario, volveremos a cometer el error de obviar una de las claves fundamentales, y es que: el adulto se interesa y aprende mejor cuando el tema está directamente vinculado a solucionar los problemas que tiene en su puesto y/o sector de trabajo.
Lógicamente, la capacitación fuera del puesto de trabajo (como ser cursos, seminarios, etc.) es importante y complementaria, pero si nuestra intención es incorporar la formación como un mecanismo más de la producción, entonces, conviene ampliar el camino. Esto nos lleva a trabajar diferente.
Dijimos que a aquellos que tienen la función de conducir a un grupo de personas (dentro de este arte que es el management) les corresponde sacar todos los obstáculos que impidan, en definitiva, el desarrollo de la gente y la empresa.
¿Cuáles son dichos obstáculos?, ¿cómo desmontarlos?:

1º  El desconocimiento y falta de compromiso de su gente con la Estrategia de  la Empresa. Si no sabemos hacia dónde vamos tampoco sabremos en qué hay que mejorar y aprender. Desmontar este obstáculo depende solamente de Ud. Consiste en darle a su gente alguna posibilidad y algún grado de participación en la definición e implementación estratégica. Luego, ellos mismos lo orientarán por dónde pasa el cambio, en la medida que quieran hacer su tarea en consonancia con la misma.
2º  Su propio estilo de liderar. Si Ud. parte de la idea de que sus colaboradores no van a aprender, que son unos irresponsables, o que es mejor darles “todo cocinado”… sin duda, este estilo no da posibilidades para que la gente cambie. Las conducciones autocráticas y paternalistas dejan menos opciones para que las personas encaren desafíos y crezcan. Otro tanto ocurre cuando se asume, frente a la capacitación, una postura laissez faire. ¿Acaso, alguna vez no escuchó, entre sus supervisores, comentar: “si ellos quieren aprender que lo hagan… yo en ese tema no me meto… mientras no me molesten a mí ni se atrasen en la tarea…”?. Este aparente “dejar hacer” lleva a que nadie intente nada nuevo.
En consecuencia, el adoptar una forma de liderar al grupo que los considere como adultos responsables que necesitan ser orientados y supervisados para el logro de un aprendizaje efectivo constituye el punto de arranque para que la formación sea tomada es serio.
3º  La falta de claridad de qué y quién es el formador.
Si Ud. no acepta que en algunas circunstancias puede que le toque aprender de su supervisado, por que entiende que “formador sólo puede ser el que tiene cierto nivel jerárquico”, entonces tendrá graves dificultades para que se genere un verdadero proceso de formación permanente.
poniendo  grandes obstáculos para que su gente realice un aprendizaje y, así, ellos tendrán escas Desde nuestra perspectiva cualquier persona puede ser formadora, en tanto y en cuanto, tenga experiencia, conocimientos y se prepare especialmente para enseñar a los demás.
4º  Una estructura organizativa inapropiada o desconocida y una organización rígida.
Si la estructura de su organización va a contrapelo de la visión de su negocio, o es desconocida por los miembros de su empresa,  y además, cuenta con una organización que no sirve para la acción, sin duda, está poniendo sentido común para el negocio.
Veamos: si existen pocas rotaciones, los ascensos y traslados se hacen esporádicamente y dentro de la misma especialidad, esto repercute en menores oportunidades para aprender.
En cambio, si cuenta con una estructura que potencia a la organización: es conocida y aceptada por todos y existen rotaciones frecuentes y variadas en cuanto a la especialidad a ocupar, logicamente habrá posibilidad de que el aprendizaje de las personas sea más variado y, por ende, integral. Pero, ¡cuidado!, las rotaciones no deben ser tan frecuentes que la persona no tenga tiempo sufiente para estabilizarse en el nuevo puesto y aprenderlo. Pues, recordemos, todo aprendizaje insume tiempo. Por esta razón, en la medida que el puesto es más complejo, haga las rotaciones en períodos más largos.
En definitiva, lo importante, más allá de las rotaciones y las formas de hacer carrera dentro de la empresa, es que tenga en cuenta: si posee una estructura claramente definida y con una organización suficientemente flexible como para averiguar qué necesitan aprender las personas según el puesto que están ocupando y de acuedo al nivel de su real desempeño.
Otra forma de facilitar el aprendizaje es permitir un adecuado flujo de información necesario para el cumplimiento adecuado de la tarea.
5º  El comportamiento diario que Ud. detenta.
Si por un lado Ud. declama la importancia de la formación, pero luego jamás reconoce o imposibilita que sus colaboradores asuman y resuelvan nuevos desafíos  de aprendizaje, obtendrá como resultado la falta de interés de su gente por aprender.
La coherencia entre lo que se dice y hace, en este caso respecto a la formación, es fundamental. No olvide que si Ud. apuesta a la formación tiene que darle el justo lugar: tiempo, espacio, recursos y, sobre todo, su reconocimiento explícito a través de algún sistema de evaluación, promoción y ascensos.
A esta altura, como podrá observar, desmontar los obstáculos que impiden el aprendizaje en su empresa depende más de Ud. que de factores externos. Y todos tienen que ver con el estilo de dirección y las características de la conducción en cada área de su empresa.
En resumen, antes de ponerse a pensar en elaborar un plan de formación piense: por dónde pasa el management, hoy, en su empresa. En otras palabras, descubra cuáles son los principios fundamentales en donde se asienta el “arte de lograr la eficacia conjunta”. Una vez que tenga en claro ello podrá encarar un plan de formación,”a medida” de las necesidades de su organización.

Encarando la Formación en la Empresa
Para elaborar cualquier Plan de Formación, lo primero que hay que considerar es que se implemente con cierta gradualidad y permanencia. Los cambios en la gente, normalmente, conllevan cierta resistencia, y sólo resultan creíbles y aceptables cuando se incorporan poco a poco y se sostienen en el largo plazo.
Si lo que acabamos de afirmar lo convence, entonces, como segundo paso, tendrá que tomar una serie de decisiones antes de encomendar la elaboración de un Plan para su empresa. Esto es lo medular, el plan en sí puede resultarle una cuestión bastante técnica, pero saber por qué y para qué quiere dicha capacitación para su empresa, es su determinación. Los máximos responsables de cualquier organización, directores y gerentes, inspirándose en la visión que tengan de su negocio o, en el mejor de los casos, en la estrategia, podrán establecer hacia dónde debe marchar la formación. En consecuencia, para armar un plan verdaderamente “a medida” de su empresa, deberá tener en claro:
1º  A quiénes y a cuántos va ir dirigida la formación: a un “grupo determinado” (por ejemplo: al cuerpo gerencial) o en forma “masiva” (por ejemplo: en una determinada temática que se adapta
a los diferentes niveles dentro de la empresa). Todo depende de cuáles sean las necesidades de su firma y los cambios que quiera generar.
2º  En qué necesita formar: indudablemente que si tiene en claro la visión del negocio, o se ha trazado la estrategia, sabrá perfectamente por dónde debe pasar la capacitación.
Pero, aquí deberá decidir por dónde quiere comenzar: una “formación integral” o una “formación específica”. Entendemos por la primera, una formación que abarque distintas áreas que favorezcan al desarrollo pleno de los integrantes de su organización. Implica, que las personas podrán aprender a:
– hacer (aspectos técnicos).
– relacionarse (aspectos sociales).
– fortalecer la cultura de su organización (cohesión y coordinación).
Estos tres aspectos le permitirán solucionar las deficiencias por falta de conocimiento técnico (por ejemplo: el personal de “mantenimiento” aprende cómo montar una determinada maquinaria); como así también, las disfuncionalidades que se pueden observar en el aspecto social (por ejemplo: los técnicos aprenden a brindar explicaciones y asesoramiento al cliente en un lenguaje simple y en forma amigable); o bien, por dificultades en la comprensión de cómo deben hacerse las cosas en su empresa (por ejemplo: “vivenciar” la importancia de dar respuestas rápidas y concretas ante demandas de otros sectores o público en general).
En cambio, la “formación específica” hace referencia a capacitar sólo en un aspecto (por ejemplo: entrenar al sector de “administración” en el manejo de un nuevo programa de computación).
3º  Cómo necesita que se realice la formación, basicamente, existen dos opciones: dentro o fuera del puesto de
trabajo.
Aprender dentro del puesto de trabajo implica que mientras la persona está efectuando su tarea va aprendiendo a realizarla en forma más eficiente. ¿Cómo se lleva adelante este proceso?. Existen distintas formas. Todo depende del tipo de tarea que debe aprender, las características particulares de la empresa y el estilo del formador. Al respecto, nuestra experiencia nos indica, entonces, que no hay una única manera de llevarlo adelante.
En cambio, aprender fuera del puesto de trabajo implica que su gente dedica tiempo para ir a capacitarse a un lugar determinado, con una temática predeterminada en forma de curso, seminario, jornada, etc. En definitiva, aprende en una situación artificial (por que no se encuentra en su tarea cotidiana) que luego deberá transferir o aplicar a su trabajo.
Para comprender mejor cuál es la diferencia entre una y otra forma de enseñar y aprender podemos contarle dos ejemplos en el que observará estas dos maneras de formación, que figuran en la página siguiente.

Formación para el Sistema de Ventas de Bienes Inmobiliarios
Se tenía la necesidad de formar un cuerpo de “vendedores profesionales” en materia de bienes inmobiliarios.
Ya, en anteriores ocasiones, habían efectuado cursos sobre técnicas de ventas pero no estaban conformes con los resultados alcanzados. A veces, los mismos eran muy generales y, en otras ocasiones, no contemplaban la venta como un arte sino como una serie de pasos que se debían cumplir “mecánicamente” para llegar a concretar una venta.
Ante tal situación, se decidió formar como formadores a aquellos que, dentro de la empresa, tuvieran más experiencia en la materia.
Fue así que se conformó un grupo de siete personas, cada una de las cuales aportó sus conocimientos y experiencias, para formar a su cuerpo de vendedores. La capacitación se organizó de tal manera que gran parte de la misma se efectúa en el mismo puesto de trabajo. Por ejemplo: uno de los aspectos que tenían que aprender es el conocimiento del producto. Entonces, los nuevos vendedores deben realizar visitas a las distintas propiedades y detectar las características de las mismas. O bien, para mejorar el trato con los distintos tipos de clientes, lo hacen guiados por su formador (usualmente su jefe directo), quién los observa y acompaña en su tarea.
Como podrá notar, el lugar de trabajo (sus productos, sus clientes, etc.) se transforman en una oportunidad de aprendizaje planificado para los nuevos vendedores.
Otro Ejemplo:
Presentamos este caso pues tiene características verdaderamente particulares, dado que es un Shopping. O sea, es un negocio que a su vez contiene muchos negocios. ¿Esto qué significa?: Multiplicidad de estilos, intereses, visiones estratégicas, etc..
Frente a esta complejidad ¿cómo se concibió este plan de formación?. Partimos de la idea de que, para que un Shopping funcione como tal, debe “integrar la diversidad”. Es decir: no puede ser simplemente una sumatoria de locales “extraños” el uno respecto del otro, ni tampoco se los puede “uniformar” porque responden a negocios  con características (y empresarios con estilos) muy diferentes. Por ello creamos un concepto básico (o “eje”) que es el de “Comunidad de Negocios”. s asistentes a estas jornadas de sensibilización, era diferenciar al Shopping y lograr esto a través de la calidad de servicio (la idea subyacente era ejemplificada de este modo: “queremos conseguir que si alguien entra con los ojos vendados, y es atendido en dos o tres locales, consulta al personal de seguridad, etc., al preguntarle ¿en qué Shopping está? lo identifique claramente.”
Esto significaba modelar una cultura de servicios compartida (estrictamente una “metacultura”) que involucrara a todas las empresas del Shopping, sin romper con los estilos particulares de cada local.
Por tanto, la Primera Decisión fue hacer formación masiva para iniciar el cambio cultural a escala de todo el Shopping (1.500 personas, aproximadamente) y comenzar a conformar una “comunidad de negocios” más compacta.
Luego, la segunda decisión fue que todos los temas tuvieran como eje a la calidad de servicio. Así tuvimos las primeras “pistas” para ir elaborando un plan de formación… pero esto no era suficiente; había que investigar más, teníamos recortado el “corredor de aprendizaje” (11) por donde debería transitar la formación pero, ahora teníamos que averiguar, con los principales involucrados, específicamente dentro de la calidad de servicio, en qué necesitaban y querían formarse.
Mediante entrevistas de diferentes tipos seleccionamos al azar, de toda la población que componen el Shopping (1.500 aproximadamente), a unas 150 personas de diferentes rubros y cargos (desde los puestos operativos a gerentes de primera línea).
De allí surgieron temas y necesidades aún más concretos que permitieron a la Gerencia General “afinar” aún más esta segunda decisión: la balanza se inclinó por la formación integral. El mismo tenía que formar para una mayor competencia técnica (específica, por rubro, por ejemplo) social (saber relacionarse para brindar una mejor calidad de servicio) y complementaria (actividades que permitan fortalecer la cultura del Shopping).
Ahora, sólo faltaba tomar la Tercera Decisión: cómo se realizaría la formación. Debido a las características de esta empresa, lo más viable era efectuar la formación fuera del puesto de trabajo, y en un espacio físico que pudiera reunir a personas de los distintos sectores.
Sólo en casos muy particulares, hicimos formación dentro del puesto de trabajo (por ejemplo: en el caso de la formación de las anfitrionas, porque podíamos hacer la práctica y acompañamiento en su tarea diaria).
Se decidió, también, que en algunos temas específicos se contrataría formadores especializados y, en otros casos, se formó a miembros del Shopping para que capacitaran al resto del personal (ejemplo: vendedores que armaron un curso introductorio en ventas para el resto de los vendedores del Shopping).
La formación se planifica semestralmente y cada “paquete” de capacitación tiene sus características particulares (aspecto que no ahondaremos aquí, porque excede sus contenidos específicos), pero todos apuntan a la misma “idea fuerza”: la calidad de servicio según la orientación comercial de Shopping.
A esta altura, Ud. ya estará pensando y haciendo números… “¿cuánto me costará?, ¿cuánto hay que gastar?”. Invertir en formación es costoso pero ¡cuidado! no más costoso que lo que Ud. asigna a otros aspectos. Y si no, ¿cuánto ha invertido ultimamente en: publicidad, tecnología, auditoría, etc.?. Entonces, ¿porqué cuando hablamos de formación se piensa más en gasto que en inversión?.
reflexionaron acerca de los aspectos positivos y problemas que debía enfrentar el Shopping. En estos primeros encuentros de formación, directores, gerentes y locatarios participaron y comprendieron la necesidad de “diferenciarse” y de “capacitar” a sus integrantes.
En base a los resultados allí obtenidos se tomaron las tres decisiones clave para preparar el Plan de Formación.
La necesidad, compartida por los asistentes a estas jornadas de sensibilización, era diferenciar al Shopping y lograr esto a través de la calidad de servicio (la idea subyacente era ejemplificada de este modo: “queremos conseguir que si alguien entra con los ojos vendados, y es atendido en dos o tres locales, consulta al personal de seguridad, etc., al preguntarle ¿en qué Shopping está? lo identifique claramente.”
Esto significaba modelar una cultura de servicios compartida (estrictamente una “metacultura”) que involucrara a todas las empresas del Shopping, sin romper con los estilos particulares de cada local.
Por tanto, la Primera Decisión fue hacer formación masiva para iniciar el cambio cultural a escala de todo el Shopping (1.500 personas, aproximadamente) y comenzar a conformar una “comunidad de negocios” más compacta.
Luego, la segunda decisión fue que todos los temas tuvieran como eje a la calidad de servicio. Así tuvimos las primeras “pistas” para ir elaborando un plan de formación… pero esto no era suficiente; había que investigar más, teníamos recortado el “corredor de aprendizaje” (11) por donde debería transitar la formación pero, ahora teníamos que averiguar, con los principales involucrados, específicamente dentro de la calidad de servicio, en qué necesitaban y querían formarse.
Mediante entrevistas de diferentes tipos seleccionamos al azar, de toda la población que componen el Shopping (1.500 aproximadamente), a unas 150 personas de diferentes rubros y cargos (desde los puestos operativos a gerentes de primera línea).
De allí surgieron temas y necesidades aún más concretos que permitieron a la Gerencia General “afinar” aún más esta segunda decisión: la balanza se inclinó por la formación integral. El mismo tenía que formar para una mayor competencia técnica (específica, por rubro, por ejemplo) social (saber relacionarse para brindar una mejor calidad de servicio) y complementaria (actividades que permitan fortalecer la cultura del Shopping).
Ahora, sólo faltaba tomar la Tercera Decisión: cómo se realizaría la formación. Debido a las características de esta empresa, lo más viable era efectuar la formación fuera del puesto de trabajo, y en un espacio físico que pudiera reunir a personas de los distintos sectores.
Sólo en casos muy particulares, hicimos formación dentro del puesto de trabajo (por ejemplo: en el caso de la formación de las anfitrionas, porque podíamos hacer la práctica y acompañamiento en su tarea diaria).
Se decidió, también, que en algunos temas específicos se contrataría formadores especializados y, en otros casos, se formó a miembros del Shopping para que capacitaran al resto del personal (ejemplo: vendedores que armaron un curso introductorio en ventas para el resto de los vendedores del Shopping).
La formación se planifica semestralmente y cada “paquete” de capacitación tiene sus características particulares (aspecto que no ahondaremos aquí, porque excede sus contenidos específicos), pero todos apuntan a la misma “idea fuerza”: la calidad de servicio según la orientación comercial de Shopping.
A esta altura, Ud. ya estará pensando y haciendo números… “¿cuánto me costará?, ¿cuánto hay que gastar?”. Invertir en formación es costoso pero ¡cuidado! no más costoso que lo que Ud. asigna a otros aspectos. Y si no, ¿cuánto ha invertido ultimamente en: publicidad, tecnología, auditoría, etc.?. Entonces, ¿porqué cuando hablamos de formación se piensa más en gasto que en inversión?.

Volviendo a nuestro tema, según como haya resuelto los puntos anteriores, podrá tomar una determinación al respecto.
Lo aconsejable es utilizar ambas formas de capacitación pero, de nuevo: ¿por dónde empezar?. Si requiere de una formación muy especializada y que se vaya anticipando a los progresos tecno lógicos, necesita profesionales especializados en dicha temática (por ejemplo: estudiar la posibilidad de mejorar un determinado medicamento en el laboratorio). En cambio, si necesita que su gente mejore determinados procedimientos internos o aprenda bien su puesto de trabajo, lógicamente será más beneficioso contar con instrumentos propios y que la capacitación se efectúe en el puesto de trabajo.
Nosotros, en términos generales, aconsejamos que siempre la formación se realice dentro de la empresa y, en lo posible, con proyectos de formación totalmente propios. Pero, ¡cuidado! no hay
que tomarlo como una receta, pues depende del momento que esta pasando su negocio y la conveniencia clara de aplicarlo de esta forma.
Lo mismo ocurre con la idea de eliminar lo que nosotros llamamos “cursillismo” o “seminarismo” ( que es la “manía” de hacer cuanto curso esté a nuestro alcance). En otras palabras, apuntamos a que el aprendizaje no se produzca en situaciones artificiales (como un curso) sino en la misma situación laboral. Pero también, en este caso, Ud. deberá sopesar su conveniencia.
Para incorporar semejante cambio dentro de su organización tal vez sea oportuno, previamente,un curso que le permita preparar a sus colaboradores para el cambio, que los ayude a despertar inquietudes y descubrir la necesidad (y la conveniencia) de disponerse a cambiar y formarse.
La conveniencia, la gradualidad y la constancia contituyen una tríada inseparable para encarar cualquier plan de formación.

Invertir en Formación
¿Por qué nos “cuesta” tanto decidirnos a invertir en formación?. Ud. no es el único caso, más bien diríamos que la excepción es ver a la formación como una inversión.
Nuestra experiencia nos dicta que, en realidad, existen varias razones por las cuales la formación a menudo se considera como un gasto:
* A veces se tiene la “fantasía” de que si capacitamos hoy, ya es suficiente para que la gente cambie para siempre… entonces, se rompe con la llamada “tríada”: la constancia (o permanencia) en formación. ¿Y qué ocurre?: se deja de capacitar, y en consecuencia, todo lo que se invirtió en el pasado se transforma hoy en gasto.
Ante tal circunstancia nosotros acuñamos como “moraleja”: Si Ud. no tiene la plena convicción de que la formación debe ser un proceso permanente, no gaste en ella.
* Es difícil invertir en formación porque es un producto totalmente intangible. En publicidad, me pueden mostrar maquetas, filmaciones, modelos de folletos: en tecnología, me muestran la aparatología o instrumentos y hasta tengo la posibilidad de probarlos antes de comprar… Pero en formación ¿Qué puedo ver anticipadamente?: un programa, ejemplos de cómo se hizo en otra empresa… ¿y?… “moraleja”: Si Ud. no tiene la plena convicción de que necesita imperiosamente formar a su gente, no gaste en ella. Es más un acto de fe, la compra, que una decisión estrictamente racional.
* Normalmente, cuando se decide invertir en capacitación, se comete un error básico: se observa algún problema de desempeño y, entonces, se decide corregir dicha dificultad con capacitación (ejemplo: “mis colaboradores no saben conducir a su personal, hagamos un curso de conducción”). O bien, nos entusiasmamos con las modas de turno (ejemplo: “leí un libro de Gestón del Talento, veamos quién es el especialista que nos puede dar una mano”).
El error es el mismo: comprar formación sin ningún tipo de vinculación con la estrategia y la cultura de la empresa.“Moraleja”: Si Ud. no tiene la plena convicción de que la formación va a ayudar a concretar su visión estratégica, no gaste en ella.
Por último, la inversión y el esfuerzo necesarios para lograr el aprendizaje en la empresa, sólo tienen sentido cuando dicho aprendizaje posibilita que las personas que integran la empresa puedan cambiar y desarrollarse para mejorar y desarrollar cada día más el negocio.
Escribir sobre formación en la organización da hasta para un tratado… pero nosotros, con estas conceptualizaciones, pretendimos ayudarlo a responder dos cuestiones:
a. ¿Cuál es el papel de la formación dentro de la empresa? ¿cuándo es útil?.
b. ¿Cuáles son los aspectos clave que tengo que tener en claro cuando quiero implementar la formación en mi empresa?.
¡Esperamos que de ahora en más no gaste en formación, si no que: ¡Invierta!.

© Extraído del libro Dirigiendo Copyright 1995, Bossa, Juan Isidoro y Strombolo, Olga Lucía.