TICs… ¡es el Management!

TICs… ¡es el Management!

 

Por estos días está haciendo mucho ruido, y ya va por su sexta edición, un libro de Dan Lyons, “Disrupted: My Misadventure in the Start-Up Bubble.” Donde cuenta su experiencia laboral (un baby boomer rodeado de millennials) en lo que él
denomina la “maquillada” cultura corporativa de las empresas digitales. 
Más allá del tono sarcástico y tal vez una mirada sesgada (dicen los críticos), para nosotros lo que importa es lo que devela: el problema de la gestión de las empresas tecnológicas.
Creemos que es interesante esta perspectiva disruptiva para que los managers de las tecnológicas pongan sobre la mesa lo que está ocurriendo dentro de sus propias organizaciones.
Hoy sabemos que detrás de los éxitos de Silicon Valey, de los atractivos edificios, oficinas cool y desestructuradas, hay un aspecto que no se ha trabajado con suficiente profesionalidad. Y he aquí el quid de la cuestión: el management de las empresas tecnológicas.
Los especialistas en management estamos despertando de nuestra larga siesta, medio atontados por el fenómeno del tsunami tecnológico, y los profesionales de la tecnología quizás están aún mareados por la explosión rápida e imparable del éxito de su sector. Pero ambos hemos comenzado a sentir la necesidad de mirar hacia “adentro” de dichas organizaciones porque, en un sector tan vertiginoso y necesitado de alta productividad, hay un “recurso”(como así erróneamente lo llaman) que está comenzando a “crujir”: las personas.
Lo que está emergiendo ahora, mientras va pasando esta ola, a nuestro entender son, básicamente, dos cosas:
1. La tensión intergeneracional a las que están sometidas estas organizaciones, tensión que hasta el momento se desconocía, y a la que ya nos referimos en otro artículo, donde mencionábamos que “hoy en las empresas se presenta un fenómeno poco usual: la convivencia laboral entre varias generaciones (con características marcadamente diferentes). El problema no son sólo “ellos” (Generaciones X e Y) sino, más bien, ellos interactuando con “nosotros” (los llamados “Tradicionales” y los “Baby Boomers”)”. Éste es un choque generacional enorme en el mundo laboral.

2. Las dificultades del management en las TICs. Ya las grandes de Silicon Valey están comenzando a trabajar, preguntándose cuáles son los retos del área de RRHH, cómo ejercer el liderazgo más efectivo con los millenials, cuánto tiempo más podrán sobrevivir muchos de ellos frente a los niveles de exigencias de productividad, bajo la apariencia de que está “todo bien”. Aparecen en escena “ el mentoring, el coach, la charla inspiradora, la necesidad de empoderar…” todos indicios de “búsquedas”, porque algo dentro de la organización, con sus integrantes, no está funcionando bien.

Considerá tu empresa, por ejemplo, si estás pensando que no necesitás de jefes porque “aquí a nadie le gusta que los manden y que los controlen” pero, a la vez, te encontrás con situaciones no resueltas: productos a medio camino, entregables recurrentemente fuera de término, “porque acá no hay un responsable que junte todas las piezas “. Entonces, ya tenés un problema de management.
Si tenés gente descontenta, con falta de motivación, dificultades para retener los buenos talentos, sobrecostos para cumplir con el cliente. Ahí, ya tenés un problema de management.

¿Por qué, sin más, aceptás que la alta rotación es un aspecto propio de tu sector? ¿por qué aceptás que las nuevas generaciones se enamoran sólo de proyectos puntuales y, después, siempre se terminan yendo? ¿Realmente, creés que es eso?… ¿No cabe otra posibilidad, por ejemplo, que los colaboradores se van porque sienten que en su organización no hay posibilidades de desarrollarse?. ¿Por qué es tan difícil medir la productividad de tu gente?. Si te estás haciendo estas preguntas es porque… Ya tenés un problema de management.

Si tenés dificultades, para que tus colaboradores se pongan en tu lugar frente a los clientes, porque “acá sabemos desarrollar e instalar el software, pero nadie sabe cómo negociarle los extras …” Ya tenés un problema de management.

Si en tu empresa, los proyectos se desarrollan con la mecánica de que “cada quien hace su especialidad”, pero no se gestiona productivamente la creatividad grupal. Ya tenés un problema de management.

A nuestro humilde entender, creemos que el núcleo del problema del manager tecnológico tiene que ver con una convicción errónea: están convencidos de que “nuestro negocio” es lo mismo que “nuestra organización”.

La creencia pareciera ser ésta: si estamos en el mundo de la tecnología, donde la construcción y la inventiva es permanente, por extensión nuestra gestión es una gestión maleable y flexible que se adapta a cualquier circunstancia. Pero las dudas surgen, cuando: no se logran cumplir los plazos, el cliente antepone sus reglas y normas contractuales rígidas, o simplemente, cuando hay que poner en juego la propia competitividad en el mundo.

Lo que nosotros pensamos es que muchas de las start-ups se fueron montando sobre “viejas estructuras organizativas” y “anacrónicos conceptos de management” y, en otros casos, sus creadores (ingeniosos de la tecnología) pensaron que la actividad en sí misma se iba a acomodar naturalmente a la organización (o la moldearía con facilidad) .

Y es que todo tiene que ser tan ágil que creen que la acción pura es la que sirve… pero la acción sin norte y sin conceptualización previa hace que la gente (sobre todo a partir de un cierto nivel cultural y aspiracional), tu gente, que quiere ser proactiva y autónoma, por momentos se siente abandonada y …en otros casos perseguida.

Haciendo un “mea culpa” diremos que, por falta de respuestas de los profesionales del management, muchos sostienen que el management ha muerto, o que es algo sólo circunscripto a RRHH … un RRHH muy lento de reflejos para la realidad de las TICs.

Entonces, para motivar a los miembros de las empresas, buscan por ejemplo historias de vida que inspiren… Y está muy bien, como recurso, pero la inspiración es un “soplo” que te puede emocionar, invitar a entusiasmarte … pero es insuficiente para enfrentar exitosamente el desgaste de la presión diaria de estas empresas. Porque lo que tienen muchas TICs es un problema de management.

La cotidianeidad laboral es la que hay que “maneggiare” y la que nos garantiza la perdurabilidad de las empresas en el mercado. El tema es cómo, partiendo de algún “soplo divino”, lo hacemos realidad y logramos sostener el “entusiasmo productivo” en nuestros colaboradores.

Hemos abierto los ambientes en las actuales oficinas, pero no creemos que haya la misma apertura desde el punto de vista de: la comunicación, el acompañamiento, la construcción permanente de ideas colectivas. No es fácil gestionar los errores de nuestros colaboradores y transformarlos en fuente de aprendizaje.
Los actuales managers, que están muy bien formados y a veces hasta sobreentrenados técnicamente, necesitan desarrollar conceptual y socio-emotivamente el management propio de las TICs.
Muchos de los aportes del management clásico ya no sirven para este tipo de organizaciones, hay que comenzar a construir un “nuevo management” adecuado a esta nueva realidad, y eso es lo verdaderamente fascinante de esta etapa, porque:
1) Lo que “venden” (la tecnología) está en un juego permanente de construcción y destrucción creativa;
2) Sus protagonistas (los nativos digitales) poseen intereses, aspiraciones y modos de interactuar bien diferentes de lo que conocíamos, y
3) Los espectadores (inmigrantes digitales) que, con justicia, no creemos que deberíamos serlo, no sabemos cómo transferir nuestra experiencia para co-protagonizar este mundo laboral.

Sinceramente, creemos que, como afirma el antropólogo Carbonell, la tecnología debería ayudarnos a humanizarnos… ¿Está sucediendo esto?. Y, especialmente, ¿está sucediendo en el seno de las organizaciones que la generan y la difunden?. Creemos que es el tiempo propicio para que las TICs, impulsen seriamente el desarrollo de esta nueva etapa del Management. Nosotros le llamamos “Tecno-Management” y, aunque ellas (las TICs) son sus principales destinatarias, las que más lo necesitan, el “Tecno-Management” es también aplicable a muchas de las organizaciones que se desarrollan en los inicios de este Tercer Milenio.

Entonces “Tecno-Management” es sinónimo de “Neo-Management”, una nueva conceptualización del “arte de lograr resultados mediante el trabajo de otras personas”. Que toma del Management clásico aquellos elementos que todavía están vigentes, que son útiles. Y deja de lado todo lo que el devenir de las nuevas realidades (en especial el impacto que produjo la tecnología en las organizaciones) tornó obsoleto. Quizás no será fácil completar esta tarea, tal vez tampoco sea rápida su concreción, pero seguramente es indispensable encararla. Por el bien de las organizaciones, por el bienestar de quienes las integran, por la competitividad de estas empresas.
 

 
© Olga Strombolo, Córdoba, octubre 2016

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